惠普的前世今生
中國質量萬里行雜志
文/本刊記者 宿希強
作為全球最大的IT公司，惠普在中國堪稱跨國公司“本土化”的經典。從1985到2009，從“惠普中國”到“中國惠普”，惠普一直在深耕中國市場，成就斐然。在中國，惠普目前已擁有2000余個專賣店，整個服務網絡已遍布近300個城市。與此同時，伴隨著中國經濟的騰飛，中國成為除美國外惠普最為看重的市場之一，而中國惠普也的確助力并鞏固了惠普全球PC的王者地位。
讓人稱道的是，2002年至2007年，惠普連續6年入選“中國最受尊敬企業”。近日，中國惠普高層更是放言，要做“最中國”的PC品牌。但“最中國”的惠普，何以在2009年一反常態地陷入消費者投訴的圍追堵截之中呢？
“本土化”25年
在中國惠普副總裁、信息產品集團商用產品大客戶部總經理邵冬眼里，惠普“外來者”的角色早已褪去，取而代之的是與中國“共同發展”和對中國市場“加大投資”。她甚至宣稱：惠普要做“最中國”的PC品牌。
作為全球最大的IT廠商，惠普的電腦業務在中國一直表現優異,并一直是中國政府采購所喜愛的電腦品牌之一。比如，在國采中心（即中央國家機關政府采購中心）協議供貨PC銷售排行榜上，中國惠普一直名列前茅。
“除了一連串漂亮的成績單，中國惠普的過人之處在于已經建立了一個發展迅速、管理完善、制度合理的中國市場生態圈，并且這是一個掌握話語權的圈子。”一位長期觀察惠普的學者評價說。
其實，中國惠普成立伊始就站在了高高的起跑線上。
1979年，改革開放的總設計師鄧小平在接見來訪的前美國國務卿基辛格時，表示希望他介紹一些美國比較好的高科技公司來中國開展合作，基辛格介紹了惠普。6年之后的1985年，已有40余年歷史的惠普揭開了其發展史上嶄新的一頁——成立了中美第一家高科技合資公司。
不久，以“具備個人與職業操守、成就自身與貢獻社會并重、信任與尊重是成功的基石”為企業理念的惠普就顯示了強大的“本土化”能力。
可以說，文化的本土化是中國惠普本土化的基石，科研本土化、產品本土化由此有了最為強有力的支撐。這是深諳中國國情的惠普在科技、產品、市場等諸多層面游刃有余的法寶。
近10年來，伴隨著中國被劃為“高成長性市場”、成為除美國外惠普最為看重的市場之一，惠普“本土化”的速度和力度尤其加大。
2004年，惠普在上海成立中國惠普研發中心，這被業界普遍視為惠普本土化的標志性事件。4年之后，惠普又在重慶籌備建立惠普電腦綜合生產基地。至此，中國惠普的本土化道路已經突破了策略層面，在中國市場上全面開花。
當然，在服務中央及各區域政府行業的同時，惠普沒有忽略通過各種形式建立與當地政府的戰略合作關系，乃至各地方企業、媒體等“共生共榮”的合作關系，在共同推動當地信息化發展及整體經濟發展的同時，也建立了一個發展迅速、管理完善、制度合理的中國市場生態圈。
隨著生態環境的變化，惠普也漸漸發生著微妙的變化。盡管惠普收購康柏以來不斷“犯錯”，但良好的“人脈”使外界對于惠普一直寬容有加，鮮有批評之聲。
而事實上，已有濃厚“中國特色”的惠普似乎開始表現得“傲慢”和“遲鈍”。譬如2008年“上網本”的教訓。在華碩推出第一款“易PC”的時候，惠普謹慎、遲疑的觀望態度，就給了宏碁施展才華的大空子。2008年9月，憑借上網本優勢，宏碁的PC銷量一舉超過了惠普，成為了當月銷售冠軍，其總裁還放言，2011年要在筆記本領域全面超越惠普，成為全球第一。這些事件一度使惠普大受刺激。
而今年爆發的“質量門”，中國惠普的遲滯反應如出一轍。“漠然處之”、“漫不經心”、“不作為”成為消費者批評惠普最為常見的字眼。
成本控制
惠普公司發布的2009財年第三季度財報數據顯示，截至7月31日的這一財季，惠普的凈利潤為16.42億美元，比去年同期的20.27億美元下滑19%；凈營業收入數據275億美元，比去年同期的280億美元略有下滑。
而在亞太區，惠普的業績也體現出疲軟態勢。在惠普的全球版圖中，來自亞太的業務營收為50億美元，同比下滑了4%。這已經是凈營業收入和凈利潤連續兩個財季出現下跌。上一個財季，其中，在“金磚四國”（中國、巴西、俄羅斯、印度）的收入年同比下降了12%。整個2009財年，惠普預計收入將比2008財年下降4〜5個百分點。
個人電腦方面，盡管惠普的電腦出貨量在這個財季仍然實現了2%的增長，其全球第一的個人電腦廠商地位依然無人能夠撼動，但是在這一財季當中，部門的總營收卻縮水了18%，運營利潤也從一年之前的5.87億美元減少到3.86億美元。
對于喜歡以數字說話的惠普首席執行官馬克·赫德(MarkHurd)來說，這顯然不是他樂于見到的消息。
據一些經銷商的數據，在二線城市，神舟筆記本的銷售額和市場占有率都出奇地高，“一些地方每出貨十臺筆記本電腦，其中七臺是神舟”。——“在這些地方，我們會先用低價產品打開市場，獲得認可后再會考慮其它高端產品。”中國惠普PSG集團副總裁、中小企業客戶事業部與渠道合作事業部總經理張永利說。
而低價產品意味著以犧牲利潤率來追求市場覆蓋率。
這同樣不是馬克·赫德所能接受的。不過，令赫德自豪的是，成本控制是他的強項，不降低利潤率的唯一辦法只能是降低成本。“我們能以最低的價格拿到元件產品、惠普的渠道已經深入到中國的六級城市、我們和電信運營商展開了最廣泛的合作……”張永利說。
惠普的策略是：在研發產品時，和研發人員交流，希望設計某款產品時能采用最精簡的設計成本；在投入生產后，能采購到最為便宜但質量合格的原材料；在推向市場后，盡量用最少的錢達到最好的宣傳推廣效果。
即使是在經濟緊縮的艱難時期，憑借其巨大的采購能力，惠普也能把采購成本降到最低。“在采購價格上，我們有其他廠商所不具備的成本優勢。”惠普全球副總裁、中國惠普信息產品集團總經理張永利曾對媒體表示。
“節省”策略在相當長的一段時間內成為赫德施行大政的重要參照物。但顯然，過度的成本控制是把雙刃劍。
例如，原本聲譽極佳的惠普金牌服務。在“成本控制”的旗幟下，惠普金牌外包給服務公司，這直接導致惠普金牌的“含金量”直線下降——消費者怨言不斷。無須解釋，外包公司首先看重自己的利益，然后才是惠普的利益。
還有，“巧合”的是，2008年英偉達“顯卡門”爆出后，惠普受影響的兩大系列型號的筆記本電腦在時間段上與惠普施行“成本控制”的非常時期相吻合，而且時間節點也恰好上溯到2006年年初。
“閃屏門”同樣如此。“惠普PC利潤一直在下滑”與“同批產品集中在半年內頻頻出現問題”，很容易讓人浮想聯翩。雖然沒有直接證據，但有業內人士猜測，是否因為液晶屏漲價厲害，惠普改用次品才導致這樣的結果呢？
管理短板
憑借過人的成本控制手段和堅決的執行力，赫德領導下的惠普在2006年財年終于在年收入上超越了多年的霸主IBM，成為了全球最大的高科技公司。如今，幾乎所有人都承認，惠普一直走在上升曲線上。
“惠普采用的是一種儒家為表、法家為里的管理方式。”中國惠普副總裁胡大剛這樣理解。按照字面看，儒家為表，就是對外強調合作伙伴的重要性，以謙和、友善的態度努力創造共贏的結果；法家為里，可能很大程度上來自于赫德權責明確、用數字說話的管理風格，對內強調權力下放后的標準化、模塊化。
但在管理上，中國惠普并非沒有瑕疵。記者從不少熟悉的品牌渠道商那里了解到，作為國際品牌的惠普實際上這兩年的渠道管理并不太嚴謹，尤其是金融危機爆發后，渠道的生意一落千丈。在筆記本利潤不高的情況下，為了銷售出更多臺惠普的筆記本，渠道商以“不開發票可以降價”為手段的并不少見，在惠普品牌的效應下，消費者也愿意買單。
“在售后服務方面，去惠普的金牌服務點的人少了，但是通過渠道商暗箱操作處理出現問題產品的例子卻增多了。”一位不愿意透露姓名的電腦城經銷商透露，正因為惠普管理的短板，他才有機會賺“私單”的錢。
業內知情人士表示，今年PC利潤稀薄，惠普期望通過壓縮中國PC市場的成本來彌補國際市場上的損失，沒想到卻“得不償失”。
這是否是惠普面對質量門保持沉默的原因，中國質量萬里行記者曾試圖對中國惠普進行采訪，但截至發稿之前，未有回應。
另一方面，惠普的利潤結構正在發生根本性轉變。曾經支持惠普利潤半壁江山的IPG(打印與成像業務)正在逐步讓位于惠普服務。惠普服務業務的運營利潤為12億美元，而IPG運營利潤為11億美元。
不過，與IBM不同的是，惠普并沒有剝離傳統業務，專心致力于服務市場，而是選擇了多條腿走路的方式。漫長的產品線和水平式的業務模式讓惠普躲過了金融危機的直接沖擊，但同時卻對惠普的管理提出了更為苛刻的要求。如今看來，這種管理模式并未能達到盡善盡美的程度。正如一位消費者所自嘲的：惠普高層沒有聲音，只能說明事兒還不夠大！
《網絡危機管理：web2.0時代企業危機解決之道》一書作者，危機公關專家林景新認為，在很多時候，企業的發生危機并不是因為產品質量的大問題，而只是企業與消費者的溝通不暢的小問題而引致。傲慢與偏見只會導致危機事件由小變大，最后一發不可收拾，以致對企業運營發生嚴重影響，這對當下正鬧得沸沸揚揚的惠普投訴案是一個啟示。
如今，中國的經濟在不斷崛起騰飛，中國消費者的消費能力也日益加強。與此同時，中國消費者的維權意識、消費者意識也大大提高，他們對產品的要求、對服務的要求已不再只是停留在表面化的層次，而是希望得到更多讓渡價值，更不希望受到企業雙重標準的對待。
勇敢承擔起企業應負的責任，這是任何一個企業面對危機時，最高的行動法則。贏取人心永遠優于贏取市場，這對惠普處理當下的危機事件來說，或者是最好的建議。
