“足球不該是富人和少數人的游戲，大量的投資也不能僅用于堆砌競技體育的金字塔尖；蘇寧即將走出的一小步，或將成為未來中國足球的一大步，周三見。”

　　世界杯開賽前，蘇寧云商運營總部執行副總裁李斌的這則微博，以及世界杯前后，李斌先后在個人微博發布的蘇寧與巴薩合作、蘇寧易購運動戶外頻道上線等內容，引來了不少用戶尤其是球迷用戶的極大關注。

　　企業領導通過發布微博進行企業營銷，算不上精妙的營銷策略，蘇寧領導層親自出馬頻頻宣傳，可見正處在轉型陣痛期的蘇寧日子的確不好過，蘇寧的跨界轉型早已走上了一條艱辛之路。

　　2009年7月，蘇寧收購日本3C零售連鎖巨頭Laox；2010年2月，蘇寧B2C電商平臺正式對外發布上線；2012年9月，蘇寧收購母嬰類電商紅孩子；2013年9月，蘇寧銀行獲得國家工商總局核準；2013年10月，蘇寧投資視頻網站PPTV；2014年1月，蘇寧收購團購網站滿座網……

　　蘇寧的頻頻動作讓業內不再對其轉型決心有所懷疑，其實，諸多舉動透露，蘇寧正滿懷深情擁抱互聯網。正如2013年2月，“蘇寧電器[2.64%資金研報]”改名為“蘇寧云商”，可見，蘇寧需要從根本上改變傳統零售基因。

　　“2009-2011，戰略探索；2012-2013，戰略布局；2014，戰略執行。”蘇寧云商董事長這樣介紹蘇寧的轉型規劃。然而，時至今日，蘇寧的表現并不搶眼。

　　2014年一季度，蘇寧營收228.69億元，同比下降15.93%；轉型拐點電商業務銷售收入33億元（含稅），同比下降26.65%。蘇寧2月底公布的2013年財報顯示，利潤同比下降95%，市場一片唏噓。

　　轉型中的蘇寧，到底在經歷什么？蘇寧可否挺過此劫？

　　全品類圈地運動：跨越？迷失？

　　原來的蘇寧，主要售賣家電、3C等產品，但今天打開蘇寧易購的網站，母嬰玩具、家用電器、3C產品、護膚品、服裝、食品、家具、圖書等各種商品應有盡有。蘇寧發起了一場全品類圈地運動。

　　蘇寧的全品類戰略不止于蘇寧易購，近期，一則“蘇寧超市全國招聘”的消息在網上紛紛流傳。蘇寧方面6月11日表示，已成立超市公司，5年內將在一線城市的蘇寧現有門店中開設500家互聯網超市。這是蘇寧推行線上線下全品類戰略的關鍵一步。

　　“先期，已經有京東、阿里巴巴這樣的強大對手存在，蘇寧與其進行綜合品類和大平臺的綜合競爭，稍遜一籌。”賽迪顧問互聯網產業研究中心總經理耿巖這樣告訴《中國產經新聞》記者。

　　蘇寧從賣電器到賣衣服賣生活用品無所不包，儼然是另外一個京東，蘇寧在全品類上牽涉的精力實在太多，擅自進入自己不熟悉的領域只會加速自己的衰落。收購了紅孩子后，本來非常不錯的收購標的卻被整合進了蘇寧易購，沒能獲得獨立發展的大好機會。業內紛紛表示惋惜。

　　一位電商人士對媒體表示，不同品類的玩兒法大相徑庭，“3C就是打熱銷品，可以玩庫存周轉；服裝、百貨則是百花齊放，必須走季節組合；母嬰的核心是供應鏈關系；更不用說‘零錢寶’、‘云信’等純互聯網玩法……這些都是完全不同的運營方式，而這些遠超出蘇寧原有的資源組織流程和管理經驗。”

　　耿巖認為，蘇寧轉型吃力，主要在于其戰略中心和戰略重點不夠清晰。在未來中國電子商務大力發展的大背景下，蘇寧要做電商提供商，還是傳統的零售渠道往互聯網轉型的服務商，還是未來在實體店繼續加大實力的零售商，這個定位還不明確。品類戰略定位，是蘇寧目前最需要思考的問題。

　　收購紅孩子布局母嬰市場、布局銀行、物流等舉動表明，蘇寧無外乎想做綜合性電子商務服務平臺。因為擁有眾多實體門店，線下擁有龐大的銷售網絡和銷售渠道，傳統家電、3C產品這樣的品類，是蘇寧最有優勢的地方，耿彥表示。

　　5月8日，張近東明確表示確立了3個新的聚焦點——鞏固大家電、凸顯3C、培育母嬰。傳統家電一直是蘇寧的第一個拳頭，蘇寧的想法是通過與家電廠商的戰略合作、包銷定制、售后服務和二三線城市的拓展等策略進一步鞏固。母嬰市場方面，蘇寧上個月發布戰略規劃，將給予更大自助經營權和決策權，并提供后臺資源的全力支持。

　　除此之外，業內人士還建議，蘇寧一定要與京東等進行品類錯配，增加更多需要線下體驗的產品。

　　線上線下同價策略：是福？是禍？

　　2013年6月8日，蘇寧全面啟動“雙線同價”策略，全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的所有商品與蘇寧易購實現同品同價。

　　“同一商品，如果線上價格低就按照線上價格，線下價格低就按照線下價格，我們采取的是低價原則。”杭州蘇寧市場部經理曾這樣告訴記者。

　　同價策略是蘇寧O2O戰略的重要組成部分，蘇寧內部人士表示：“雙線同價不是簡單地把價格拉到一致，我們是想通過這個模式為消費者提供一體化一致化的零售服務，倒逼我們內部的供應鏈、采購、銷售、后臺，能夠形成統一。”

　　早在去年年初，蘇寧的28個商品事業部，就為線上線下兩個平臺的統一采購供應、統一銷售定價、統一成本核算打好了基礎。上述經理說，以前消費者常常是到門店體驗，然后上網下單，現在消費者可以先在網上選購，再到實體店下單提貨。

　　對于該模式，消費者似乎并不認可。接受《中國產經新聞》記者采訪的蘇寧易購消費者說：“本來我對蘇寧這個品牌情有獨鐘，但有幾次我在蘇寧的實體店看中了商品，拿出手機和京東比較之后發現，京東的價格更便宜，這樣我就放棄了在蘇寧購買，蘇寧這個同價搞得有點莫名其妙。”

　　蘇寧的線上線下同價策略在一定程度上造成了消費者的誤解甚至是錯誤認識，這讓消費者反而不愿意在其實體店、電子渠道購物了，更有人將其形容為蘇寧“自己給自己挖的坑”。

　　“蘇寧需要調整價格體系”，耿巖強調，是完全廢除線上線下的同價策略，還是在目前線上線下的同價策略上適當做出一些調整，線上線下分別如何進行，還有待于進一步探索。如何真正面對線上線下的競爭對手、發揮O2O實力，是需要調整的地方。

　　實體門店：包袱？機會？

　　蘇寧布局電商并不晚，但是，得知京東和阿里巴巴從電商化趨勢中贏取豐厚的回報，并且蘇寧的線下零售業增長前景不太樂觀時，張近東才意識到線上銷售渠道已經不再是一種補充，它可以為明天的蘇寧勾勒一幅電商化宏圖。

　　但他在電商化之路上確實走得慢了一些，這和它在全國有多家門店布局、以及它是傳統零售業的銷售商有關，耿巖表示。

　　蘇寧的互聯網疑慮在一定程度上導致了其今天的艱難轉型。但是，擁抱互聯網的同時，蘇寧也不能將其過往傳統零售商、尤其是擁有1600多家實體門店的事實拋到九霄云外。

　　蘇寧的實體門店，曾被冠以“落后產能”的帽子。有觀點認為，背負這么多的門店，倉庫面積超過200萬平方米，蘇寧的轉型正在遭遇線下門店的拖累，所以不能像京東那樣輕裝上陣，這無疑給蘇寧徒增了更多的阻力和風險。

　　中國電子商務研究中心分析師莫岱青向《中國產經新聞》記者表示，實體門店是蘇寧多年來得以持續發展的基礎，蘇寧轉型不可能不管線下實體店。現在，有線上企業嘗試在線下開實體店，線下傳統企業往線上走，蘇寧則同時擁有線上線下兩種資源，不能把實體門店看成是蘇寧的包袱。

　　耿巖認為，實體門店對蘇寧而言，是包袱還是機會，這要看蘇寧如何布局自己的線下渠道。

　　蘇寧正在積極布局實體門店。“蘇寧云商”的名字確定后，蘇寧提出“電商+店商+零售服務商”的發展模式，超市布局正好印證了這一點。

　　目前，蘇寧正在進行互聯網零售門店的升級，預計在9-10月份，一批全新的蘇寧互聯網零售門店將在一線城市露面。等到模式成熟，將會復制到全國其他地區的蘇寧門店，而且每個地區的門店都將根據用戶的特征在商品類別上有所不同。

　　按照“門店互聯網化”改造工程，門店將開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，還會利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推動實體零售進入大數據時代。

　　2014年，蘇寧尤其重視一直被詬病的用戶體驗。蘇寧完全可以把實體門店利用和用戶體驗結合，并升級至前所未有的高度。

　　耿巖認為，未來，蘇寧在自己專注的消費電子、3C領域存在很大發力空間。隨著移動終端、移動硬件、可穿戴設備等的普及，消費者在實體店的實際體驗對促進線上銷售有很大好處的。這就看蘇寧如何應用好自己的實體渠道和擴大自己的優勢，在消費者體驗和服務方面去進行新的嘗試，這也是利用好自己現有龐大的實體門店最重要的一點。