日前，豐田汽車公司公布了其2019財年(2018年4月1日至2019年3月31日)第二財季(7-9月)以及上半財年(4-9月)財務報告。

　　財報顯示，由于消費者對輕型卡車的需求不斷增加且該公司加大了成本削減的力度，豐田第二財季的營業(yè)利潤增長11%至5791億日元(50.9億美元)。

全球零售銷量微增1.9% 凈收入攀升28%

　　豐田第二財季凈收入同比攀升28%至5850億日元(51.5億美元);營收微增2.3%至7.31萬億日元(643億美元);全球零售銷量也微增1.9%至268萬輛，其中包括旗下大發(fā)汽車公司以及日野汽車的銷量。全球批發(fā)量僅增長0.4%至218萬輛。

　　上半財年，豐田汽車全球累計銷量達4,418,928輛，較上一財年同期增長29,493輛。凈營收為14.674萬億日元，同比微增3.4%;營業(yè)收入從上一財年同期的1.0965萬億增長1653億至1.2618萬億日元，稅前收入為1.5488萬億日元。上半財年盈利的增長主要由于市場活動帶來了1500億日元的收入，另一方面支出減少了400億日元。

　　就地區(qū)來看，在日本，豐田上半財年共售出1,030,938輛汽車，同比減少了56,416輛。排除利率影響，營業(yè)收入同比增加1099億日元至7516億日元;在北美，豐田汽車累計銷量為1,411,246輛，同比增加了15,088輛;排除匯率影響的營業(yè)收入同比下降39億日元至1372億日元。

　　在歐洲地區(qū)，豐田共交付492,594輛汽車到客戶手中，排除匯率影響的營業(yè)收入同比增加228億日元至618億日元。在亞洲，該集團累計銷量達811,123輛，同比增加67,184輛;營業(yè)收入也較上一財年同期增加632億日元至2762億日元。在其他地區(qū)(包括中南美洲、大洋洲、非洲和中東)，豐田共售出673,027輛汽車，同比減少19,454輛，營業(yè)收入也減少79億日元至638億日元。

　　鑒于上半財年全球的銷量表現，豐田并未調整整個財年的銷量預期，預計全年累計銷量將保持在此前估計的890萬輛。然而，豐田調整了其全年盈利預期。基于110日元對1美元以及130日元對1歐元的匯率假設，豐田預計整個財年綜合凈營收為29.5萬億日元，營業(yè)收入為2.4萬億元，稅前收入為2.72萬億日元，凈收入為2.3萬億日元。

曾遭“成本殺手”重創(chuàng) 導致嚴重質量問題

　　渡邊捷昭擔任豐田汽車的副會長職務，兼任豐田自動織機公司和豐田金融服務機構的監(jiān)察工作。他曾經使豐田集團的業(yè)績持續(xù)多年大幅增長，并在自己的任期內，使豐田汽車稱霸世界。也是他的成本控制方法，使豐田汽車的質量出現明顯下降，最終發(fā)生嚴重質量問題。

　　渡邊捷昭1964年畢業(yè)于慶應義塾大學經濟學系，進入豐田公司工作。最初他被派到員工食堂工作，把這個別人不屑于從事的工作，做得有聲有色。當時，渡邊捷昭發(fā)揮自己的成本控制能力，請來營養(yǎng)專家對員工倒入泔水桶中的剩飯進行分析，確定哪些食品可以從員工的伙食中取消。

　　這一做法，使豐田員工食堂扭虧為盈，也為渡邊贏得高層的賞識。后來，渡邊捷昭在豐田的銷售、財務和制造等部門工作過，負責管理豐田大型工廠和整個集團的零部件以及原材料采購。

　　2000年，豐田汽車在北美、歐洲和亞洲進行擴張，采購工作變得愈加重要。時任豐田高級執(zhí)行董事的渡邊捷昭，策劃并制訂名為“21世紀成本競爭力建設”的成本削減計劃。從設計、生產、采購和固定費用四個方面，大規(guī)模壓縮成本，目標是將180個主要零部件的價格砍低30%。

　　憑借“21世紀成本競爭力建設”計劃，渡邊聲名鵲起，被人們譽為“成本殺手”。

　　2005年2月，渡邊捷昭被任命為豐田汽車新任總裁。美國《商業(yè)周刊》認為，渡邊被提升為總裁，重要原因就是在削減采購成本方面，表現得非常出色。

　　擔任總裁后，渡邊捷昭將采購范圍擴大到日本以外，比如從韓國浦項鋼鐵公司購買鋼材、與德爾福簽訂更多訂貨合同等。他甚至減少自己的出差開支，禁止下屬預訂昂貴的酒店。

　　渡邊捷昭在任期間，致力于豐田的海外擴張，先后在捷克、美國得克薩斯州、中國、泰國和俄羅斯開設新工廠。渡邊注重中國市場，在他的任期內，豐田汽車在中國的銷量急劇增長。他曾經計劃到20l0年，將豐田汽車在中國市場的份額提高到10%。

　　就在美國三大汽車公司的市場份額不斷萎縮之際，豐田汽車的份額不斷擴大。2006年以后，豐田市值一度超過1000億美元，比通用、福特和克萊斯勒三家公司的市值總和還要高。2009年年初，豐田汽車的銷量終于超過美國通用汽車，一躍成為世界最大的汽車生產廠商。

　　為進一步降低成本，渡邊提倡在相似車型上，使用相同部件，并將豐田汽車車門扶手的型號，由原來的35種減少到3種。

　　如此做法，為豐田汽車埋下質量隱患，造成日后一個部件故障連累多個車型同時出現問題的嚴重后果。豐田還大量與低級供貨商合作，忽視對產品質量的監(jiān)督。

　　豐田汽車在渡邊捷昭領導時期，發(fā)生過多次召回事件。渡邊并未做出及時處理。2005年，豐田汽車公司在美國召回汽車的數量增加一倍。當時，許多被召回的汽車，是在20世紀90年代初制造的。在數年間，豐田公司不但沒有撫慰受害者，更沒有對問題車型做出技術上的全面整改。

　　2008年，就在豐田汽車成為全球汽車業(yè)霸主時，公司出現成立70多年以來的首個年度虧損，全年巨虧45億美元。

　　業(yè)內人士認為，豐田公司業(yè)績出現大幅下滑，直接原因是渡邊捷昭過分樂觀地預計美國市場，使豐田未能在經濟危機來臨之際，及時出臺相關對策。

　　此時，很多早有積怨的豐田員工，紛紛跑到總部門前示威，要求渡邊捷昭下臺。原來，豐田公司為了壓縮成本，提倡無償加班，引起大多數員工的不滿。同時，該公司近年來將獲得的大部分利潤用于投資設備，員工工資的漲幅非常小。有些豐田工廠甚至在員工使用的飲水機上畫線，規(guī)定員工一次飲水的上限。這一系列做法，大大挫傷了豐田員工的積極性，影響產品的質量。

　　2009年，迫于壓力的渡邊捷昭，決定辭去總裁職務，轉任豐田董事會副會長。但是，豐田公司在渡邊領導時期種下的質量“禍根”逐漸顯現，終在2010年年初開始，爆發(fā)大規(guī)模召回事件。

　　如今豐田加大成本削減力度同時，伴隨而來的也是一系列的召回。

　　2015年，豐田因為高田安全氣囊隱患，之后開始了一系列召回。而高田氣囊缺陷曾引發(fā)了迄今全球規(guī)模最大的汽車召回案，根本原因是為了降低成本所致。

　　2016年至今，豐田在國內累計發(fā)起了18次召回。

　　媒體報道，豐田汽車公司11月1日宣布，由于安全氣囊問題將從全球市場召回超過100萬輛汽車。

　　這些召回，與豐田加大成本削減力度有無關系，值得思考。