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宜家否認(rèn)壓低采購價格 稱中國企業(yè)還有利可挖掘

  8月22日清晨,宜家的采購團隊早早來到紹興喜臨門家具股份有限公司(下稱喜臨門)。到了工廠三樓,喜臨門副總裁王珺華和國際業(yè)務(wù)總監(jiān)張秀飛開始對宜家大中華區(qū)貿(mào)易經(jīng)理Peter Wisbeck及團隊介紹新的生產(chǎn)線。

  這里是專為宜家訂單配套的生產(chǎn)車間。墻上貼著宜家制定的IWAY(宜家家居用品采購準(zhǔn)則)條款,并圖文并茂地展示了一整套經(jīng)濟高效的作業(yè)流程。由于要陸續(xù)上馬新型生產(chǎn)線,接近一半的舊生產(chǎn)線已經(jīng)停產(chǎn)。王珺華站在新舊兩條生產(chǎn)線前,不斷比劃著兩者的區(qū)別。

  外人很難想象,喜臨門與宜家的合作已經(jīng)進入了第十個年頭。隨著宜家在中國穩(wěn)步地開店,喜臨門每年在宜家獲得的訂單額保持著10%的增長。

  不過,就在后一天,宜家便宣布9月開始的新財年里,全國11家宜家商場將同時推出1667種新品,同時,有近300個產(chǎn)品大幅降價,有的產(chǎn)品降幅可高達50%。如原價49元的思庫布儲物盒降到29.9元,原價19.9元的斯古拉裝飾用花盆僅需9.9元,降幅高達50%。

  數(shù)天后,宜家與部分中國供應(yīng)商“斷交”的消息開始迅速散播。十幾家宜家前代工廠“單飛”并聯(lián)合推出了一個自有家居品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超 。“每年都有個別中國供應(yīng)商同宜家終止業(yè)務(wù)關(guān)系,沒有競爭力的價格和產(chǎn)品質(zhì)量問題是我們結(jié)束供應(yīng)商關(guān)系的主要原因。”對于這一事件,宜家方面如此回應(yīng)。

  像喜臨門這樣堅持?jǐn)?shù)年的代工商不在少數(shù),但是如今對宜家而言, 如何吸引工廠為宜家平臺心甘情愿地“打工”,也考驗著這家跨國公司的協(xié)調(diào)能力與管理智慧。這也將引發(fā)更多的合作難題:比如,宜家如何為產(chǎn)業(yè)鏈上游提供更加“人性化”的價格,在勞動力成本高企的當(dāng)下,適時為供應(yīng)商提價?在價格之外,它又該分別為供應(yīng)商提供哪些支持?在眾多供應(yīng)商中,宜家該如何分配自身的扶持資金和資源?

  有太多的顧慮,需要找到完美的合作模式。

  IWAY難題

  宜家與喜臨門“相識”于2001年。彼時,宜家在國內(nèi)的零售業(yè)務(wù)并不大,但考慮到床墊品類的體積一定要本地化供應(yīng),于是宜家便開始了對國內(nèi)床墊廠商的地圖式搜索。

  當(dāng)宜家從地圖上搜索到喜臨門時,這家工廠當(dāng)時還停留在作坊階段。在兩者最初的接觸中,喜臨門甚至還無法達到宜家對環(huán)保、勞工等方面的硬性要求。最初,宜家并未考慮太多,就直接把

  涵蓋75條細(xì)則、中文翻譯長達19頁的IWAY條款丟給了喜臨門。

  IWAY是宜家內(nèi)部針對工廠安全、環(huán)境保護、員工健康、遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和保護森林資源等一系列指標(biāo)來評定的標(biāo)準(zhǔn),分為14章節(jié)……當(dāng)喜臨門看到如此嚴(yán)格仔細(xì)的條款,當(dāng)時的直接反應(yīng)就是:“你管的太寬了吧?”

  張秀飛直言,“宜家對供應(yīng)商的入門要求比較高,2001年談判時,我們在不少操作的層面與IWAY有差距。”一個明顯例子是,國內(nèi)的工廠過去普遍扣押員工的身份證,但這無疑不符合IWAY的精神。此外,超時工作、宿舍擁擠、滅火器生銹等問題更是屢見不鮮。

  盡管困難重重,但宜家并不打算在這個問題上妥協(xié)。幾年前,公司就聘請了原供職于聯(lián)合國國際勞工組織的王林擔(dān)任“可持續(xù)發(fā)展部總經(jīng)理”。她的上任意味著,公司已做好了花大力氣督促中國供應(yīng)商改變的準(zhǔn)備。

  “如果一個工廠要加入宜家的供應(yīng)商名單,宜家并不會先和對方談價格、談生產(chǎn),而是先提出宜家的質(zhì)量要求,以及IWAY的標(biāo)準(zhǔn)。只有對方符合這些條件,它才能和宜家簽訂供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻的合同。”王林說道。

  正是在這種情況下,宜家與喜臨門從前期接觸到敲定合作,前后經(jīng)歷了一年多的時間。2002年,當(dāng)喜臨門達到了IWAY中規(guī)定的環(huán)保與勞工等方面的要求,兩者才正式簽訂合同。

  “所幸的是,宜家把IWAY分成幾個階段來要求我們執(zhí)行,因為供應(yīng)商很難一下子做到所有的條款,”王珺華回憶道,“第一步,我們需要完成環(huán)境與社會責(zé)任方面的要求,第二步進行生產(chǎn)安全方面的改造,第三步則是考慮員工權(quán)益保障方面的細(xì)節(jié)。”

  換言之,宜家給了喜臨門調(diào)整的時間,并制定了“三步走”戰(zhàn)略,還派專人跟進。但讓人疑惑的是,改造工程耗時耗力,宜家為何不另辟蹊徑,重新找一家供應(yīng)商?

  “應(yīng)該說,宜家尋找的不是產(chǎn)品,也不是工廠,而是具有企業(yè)家精神的人——即便這需要花大量的時間溝通。”Peter Wisbeck解釋道。

  經(jīng)過一段時間的磨合,喜臨門終于接受了IWAY。而今,這家創(chuàng)業(yè)不到20年的床墊生產(chǎn)商已經(jīng)在今年7月17日于上交所上市。

  值得一提的是,在IWAY的框架下,一些小作坊式的供應(yīng)商正從宜家的名單上不斷出局。在中國,宜家的供應(yīng)商數(shù)量已經(jīng)從2002年的426家縮減到如今的350家,而剩下的也被不斷催促著提高生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn),降低成本。在中國市場,目前已經(jīng)有240多家(注:另有近50家新供應(yīng)商,應(yīng)在一年后達標(biāo))供應(yīng)商通過了宜家全球的IWAY標(biāo)準(zhǔn)。公司希望,供應(yīng)商不再僅僅依賴價格入圍,而是進行更加有序的競爭。正如宜家全球總裁麥克·歐森此前所表示的那樣,那些被選中的企業(yè)將會得到宜家的扶持,并獲得更多的訂單。

  價格殺手?

  事實上,在很長一段時間內(nèi),大多數(shù)中國工廠見識到的并不是宜家如何幫助供應(yīng)商提升制造水平,而是其作為“價格殺手”的那一面。有一種說法是,宜家產(chǎn)品的銷售價格平均每年需降低2%至3%,過去8年,宜家曾將全部產(chǎn)品的價格降低了20%以上。

  Peter Wisbeck坦言,宜家在降低成本上“無所不用其極”。比如,公司會將一張方桌的桌腿卸下來,使整張桌子可以被放在一個平板箱內(nèi)運輸,這一改動讓桌子的運輸體積減小了一半,從而一年節(jié)省了28萬歐元;對于羽絨枕頭,宜家會用其他填充物替代枕頭中心部分的羽絨,使得產(chǎn)品售價下降一半;此外,通過改變塑料花的纏繞工藝,宜家每年可以節(jié)省近6萬歐元。這些細(xì)節(jié)上的日積月累,使宜家擁有了同行難以比擬的價格優(yōu)勢。畢竟,成本幾乎是宜家的“命脈”,這一邏輯同樣被運用到了對供應(yīng)商的采購體系中。

  為宜家“打工”

  以喜臨門為例,為宜家配套的OEM業(yè)務(wù)是其重要的業(yè)務(wù)組成部分,也是公司穩(wěn)定的收入來源。2009年至2011年,公司向宜家實現(xiàn)的銷售收入分別為24045.56萬元、23871.35萬元和28437.97萬元,占當(dāng)期營業(yè)收入的比例分別為39.92%、35.63%、33.93%。與此同時,2009至2011年度,公司實現(xiàn)營業(yè)收入依次是60228.60萬元、67007.09萬元和83824.16萬元,而同期凈利潤則依次為7038.83萬元、8056.90萬元和8787.06萬元。不難發(fā)現(xiàn),喜臨門的營業(yè)收入大增,但凈利潤卻增幅有限。這不免讓公司背負(fù)了為宜家“低毛利代工”的質(zhì)疑。

  有券商的數(shù)據(jù)顯示,國內(nèi)為宜家代工的企業(yè)平均利潤率在5%左右,而非代工企業(yè)利潤率可以達到40%以上,低的也在15%左右。

  即便如此,宜家仍試圖向上游的合作伙伴們展示,自己并非血淋淋的“價格屠夫”。張秀飛告訴記者,宜家對供應(yīng)商的報價分為幾部分,分別由材料成本、制造成本、管理費用和利潤組成。其中,制造成本可以通過工業(yè)化改造、提高效率來降低,管理費用可以通過宜家訂單的增長來攤薄,材料成本則包含市場客觀因素,“這部分需要和宜家共同來探討合理的數(shù)字,該漲的漲,該跌的跌”。

  “我們會分析,哪些方面需要宜家?guī)椭覀円黄鸾档统杀尽o論是宜家派出專家指導(dǎo),還是與我們共同開展項目,最終的采購價格都會視具體情況而定,來決定是漲價還是跌價。”張秀飛稱。

  “我并不認(rèn)為宜家的采購價格壓得太低,”Peter Wisbeck表示,“相反,中國企業(yè)在生產(chǎn)效率和管理上,還有很大的利潤挖掘空間。”在他看來,宜家需要做的就是不斷幫助工廠進行工藝改造與管理升級,從而降低成本,以此獲得零供的雙贏。

  復(fù)制宜家“基因”

  宜家與喜臨門共同開發(fā)的“大物流”項目,便是宜家試圖與供應(yīng)商雙贏的典型。這個項目從去年開始實施,目前仍在推進過程中。在理想狀態(tài)下,宜家向喜臨門開放它的門店庫存系統(tǒng),宜家商場每賣出一張床墊,喜臨門就能接收到相關(guān)信息。這樣一來,喜臨門根據(jù)宜家商場每天的賣貨動態(tài),就能規(guī)劃其發(fā)貨計劃和生產(chǎn)計劃,從而縮短了整個供應(yīng)鏈的周期,降低了成本。

  王珺華覺得,這個系統(tǒng)“太棒了”,他現(xiàn)在每天都能看到產(chǎn)品在宜家的銷售情況,能夠靈活地在宜家正式下單前做好準(zhǔn)備。“我們得以在門店最需要貨的時候,把它需要的品類送到門店。”

  由于供應(yīng)商和宜家之間增加了透明度,工廠的排產(chǎn)更加靈活,庫存則相應(yīng)減少了。在“大物流”項目中,喜臨門與宜家設(shè)定的目標(biāo)是“將交貨周期縮短一半,把庫存降低一半”,而實際操作中,這些目標(biāo)需要分階段實現(xiàn)。眼下,這個項目并未實施完,但去年12月時,喜臨門的材料庫存和半成品庫存已經(jīng)降低了一半左右。

  在王珺華眼里,共享信息帶來的最大變化,是要將過去的銷售資料變?yōu)椤皩頃r”,從而提高運營能力。公司不再單純地接訂單生產(chǎn),而是要和宜家一起分析未來的銷售發(fā)展趨勢。“比如針對某一型號的床墊,未來一周、一個月和三個月分別可能產(chǎn)生多少銷售,需要補多少貨,這是建立模型分析的目標(biāo)。”

  這一嘗試的關(guān)鍵,是要在降低成本的同時,在交貨上有保障——這其中涉及到生產(chǎn)、發(fā)貨、庫存、物流等各個環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性。對喜臨門而言,公司的首務(wù)便是加快信息在公司內(nèi)以及整條供應(yīng)鏈上的流轉(zhuǎn)速度。

  “終端需求的信息,必須以最快的速度傳遞到前端的物料采購部門,這一速度要求比以往更高。”王珺華稱,“過去,我們接到宜家的訂單后將訂單信息提交給生產(chǎn)計劃部門,生產(chǎn)部門再根據(jù)排產(chǎn)提交一個材料需求計劃給供應(yīng)部門,供應(yīng)部門根據(jù)庫存狀況再將需求反饋給供應(yīng)商,供應(yīng)商再排材料的發(fā)貨計劃。眼下,這種傳統(tǒng)模式已經(jīng)被顛覆了。”

  如今,喜臨門的指揮中心會分析未來的銷售趨勢,同時迅速地將信息傳遞給上游的材料供應(yīng)商,告知喜臨門未來對原料的需求趨勢。

  “我們的材料供應(yīng)商有600多家,重點供應(yīng)商將近200家,它們的交貨能力直接決定了喜臨門能否準(zhǔn)時交貨,因此我們正在做的就是將宜家的思想延續(xù)到自己的供應(yīng)商那兒。”王珺華表示。分享了銷售數(shù)據(jù)后,宜家下一步計劃開放整個供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)。這一試點將于今年在喜臨門與宜家之間開展。 記者 黃鍇

(21世紀(jì)經(jīng)濟報道)

 

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