11月5日，在“盛典·新物種商業Talk暨《哈佛商業評論》中國年會”上，伊利集團董事長兼總裁潘剛問鼎“中國百佳CEO榜單”榜首，并獲得拉姆·查蘭管理實踐全場大獎。“中國百佳CEO榜單”是《哈佛商業評論》根據客觀數據判斷企業家的表現評選出來的，從CEO就任第一天起就對其任期內績效加以跟蹤分析，在管理界具有很強的影響力，被譽為企業界的“奧斯卡”。

　　二十多年前，伊利只是一家名不見經傳的北方小企業，在潘剛的帶領下，伊利實現了快速的發展，2017年7月12日，在荷蘭合作銀行發布的2017年度“全球乳業20強”

　　中，伊利連續位居全球乳業8強，蟬聯亞洲乳業第一。伊利的品牌強度指數也位居全球第一、凈資產收益率穩居全球乳業第一、1800億左右的市值是行業第二名的兩倍之多。

　　一個企業的成功與企業家在關鍵時刻的選擇密不可分。在伊利發展的過程中，潘剛做了哪些選擇?讓每一個中國人都能喝到牛奶今天的中國乳業蓬勃發展，人們隨便踏入一家超市、便利店，都能購買到各種各樣的乳制品。而在二十多年前，喝到牛奶是一種“特權”，只有附近有養牛的人家才能喝到牛奶。受地域、氣候和養殖技術的影響，當時中國的奶牛大多養殖在北方少數地區，牛奶對大多數人來說，只是奢侈的“營養品”。

　　時間定格在1999年，潘剛當時三十歲。古人云：“三十而立”，在很多人還躊躇如何“而立”的時候，潘剛清晰地明確了自己努力的方向，潘剛決心要改變大多數人喝不到牛奶的現象，讓每一個中國人都能喝到牛奶。

　　為了實現這個目標，潘剛專門邀請了多家世界頂級咨詢公司，共同探討如何能將牛奶快速地銷往更多地方，讓更多的人方便地買到牛奶。經過研究，潘剛發現“事業部制”是最符合實際且行之有效的組織模式，因此，他構建了中國乳業第一個“事業部制”的組織模式，將最具發展潛力的液態奶確定為業務核心，設立了伊利目前仍規模最大的產品事業部——液態奶事業部。事業部制讓伊利成功布局全國市場，形成“橫跨東西，縱貫南北”的產業結構。在沒有成立液態奶事業部之前，伊利液態奶的收入只有6000萬，在潘剛的帶領下，伊利大力發展液態奶業務，2000年液態奶業務就實現5億的收入，2001年達到12億，2002年達到24億，2003年達到46億。潘剛的戰略選擇，不僅讓伊利得到快速發展，也帶動了整個中國乳業的成長，開啟了中國的“液態奶時代”，改變了中國人的飲奶習慣。

　　要把“兩種人”變成“一種人”

　　雖然牛奶走進了千家萬戶，但是還有很多人一談到喝牛奶就搖頭。一些消費者反饋“喝完牛奶后，腸胃會不舒服”的問題，一直盤踞在潘剛的心中。潘剛通過查閱相關資料發現，這是由于人體內缺乏乳糖酶，不能消化牛奶中的乳糖而導致的“乳糖不耐受”癥狀，90%的亞洲人都不同程度地有這種癥狀。面對這個廣泛存在的世界性難題，潘剛認為伊利有使命去攻克這個難題。他提出，在伊利人眼中，世界上只有兩種人：一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要將這兩種人變成一種人，喝牛奶的人——享受牛奶營養與健康的人。

　　為此，潘剛和研發團隊一起卯足干勁，投入大量資源和精力，歷時4年研發出了中國第一款乳糖水解牛奶——“舒化奶”。潘剛最難忘的是在關鍵技術攻關的那年春節，他們都沒有回家，通過反復試驗確定了最終的技術方案。讓“兩種人”變成“一種人”，潘剛富有使命感的選擇，不僅讓喝不了牛奶的人也能舒適地飲用牛奶，也為伊利的發展開辟了更大的市場。

　　像為家人生產產品一樣用心作為人們日常生活的必須品，乳制品的品質一直受到社會各界高度關注。其實在一包高品質牛奶的背后，有著鮮為人知的管理難度。從種草、養牛、研發、采購、生產到倉儲、運輸、銷售，乳業的產業鏈覆蓋農牧業、工業制造業、零售服務業三大產業，從農田到餐桌涉及數萬個質量控制關鍵點，管理難度遠遠高于其他行業。面對這樣問題，潘剛認為，無論付出多大的代價，無論有多少困難，都必須想盡一切辦法，管控好每個環節，保證每一滴牛奶的品質。

　　潘剛大學畢業進入伊利后，最初的崗位是質檢員。從身為質檢員時堅定地對不合格產品說“不”，到作為企業一把手時提出“伊利即品質”的信條和視品質如生命的態度，對品質的追求是潘剛不變的初心和選擇。行走在伊利的車間或辦公區，“質量就是企業的生命”、“寧可不發展也要保品質”這樣的標語隨處可見。在伊利，任何一點影響品質的問題都必須是第一個要解決的大問題。

　　在潘剛的大力推動下，伊利質量的管理體系與世界充分接軌，不僅與國際質量管理三巨頭——SGS、勞氏和天祥集團聯合建立、健全了世界一流的產品標準和食品安全風險防控體系。伊利更是自我加壓，建立了業內著名的“伊利質量管理三條線”，通過設立遠高于國標的內部管控標準，不斷精益求精，保證每一份伊利產品的品質。

　　潘剛明白，要生產出最優質的產品，最重要的是讓所有人從思想上充分認識，行動上才能落實。潘剛很早就提出人人都是品質的創造者，所有伊利員工要“像為自己的家人生產產品一樣100%的用心，為消費者帶來100%安全、100%健康的產品”。正是因為所有員工都秉持這樣的理念來生產產品，所以在談起自己的產品時，他們說，社會上有這樣的說法：種菜的不敢吃自己種的菜、養魚的不敢吃自己養的魚，但我們和家人都喝伊利的產品，因為我們對自己的產品品質有信心!

　　不能讓外國運動員背著牛奶來中國20多年前，“伊利”只是在內蒙古具有較高知名度的品牌，而如今“伊利”已經成為一個具有全球影響力的中國品牌。在凱度發布的《2017全球品牌足跡報告》中，伊利是中國消費者選擇最多的品牌，每年有超過11億人次購買伊利產品。是什么讓伊利從一個地方品牌成長為中國快消品品牌的榜首?

　　這要從伊利集團的一次會議說起。當天，伊利集團高層管理人員在討論一件非常重要的事情——伊利是否要服務2008年的北京奧運會。經過一陣激烈的交流討論，現場進入一片沉靜。大多數人都認為，以伊利當時的銷售規模服務一項國際盛事，難度大、風險高、并不具備發展潛力。而此時，潘剛目光堅定地望向所有人說“我們不能讓外國運動員背著牛奶來中國，作為民族企業我們有能力、更有責任服務好北京奧運會。為了伊利的發展，我們也必須抓住這次機會，奧運會對于中國是一個難得的向世界展示自己的機會，對于伊利來說也同樣是一個巨大的發展契機。”

　　面對這些質疑和反對，潘剛選擇了先去做，用事實說話。在極力推動內部做好相關籌備工作的同時，潘剛自己也多次前往北京奧組委介紹伊利的情況。潘剛的執著和伊利的品質保證能力、可持續發展實力，打動了北京奧組委。2005年，伊利在成功牽手北京奧運會，成為國內唯一一家符合奧運標準、為奧運會提供乳制品的企業。在取得服務2008年北京奧運會資格后，伊利利用三年時間對質量管理體系和供應鏈管理能力等方面進行升級。2008年8月，中國為世界奉獻了一場無與倫比的體育盛會，展示了中國的雄厚實力。伊利也在服務奧運過程中，彰顯了中國乳業的實力，得到了國際社會廣泛的認可和贊譽。

　　當大多數人還在回味北京奧運會的精彩余味時，潘剛已經帶領團隊前往世博局，洽談服務2010年上海世博會相關工作。在詳細了解和充分調研伊利籌備世博會的相關情況后，上海世博局很快就決定與伊利合作。一位上海世博局的領導曾表示，“只有伊利的產品質量完全符合世博會的高標準，只有伊利豐富的產品線能滿足7000萬游客的需求，只有伊利才具備成功服務奧運會的成熟經驗。我們相信，這是上海世博會最好的選擇”。

　　經過2008年的北京奧運會和2010年的上海世博會，伊利在全世界面前，展現了一個民族品牌的實力和擔當。2017年8月30日，伊利成功牽手北京冬奧會，成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方唯一乳制品合作伙伴，也成為全球唯一同時服務夏季奧運和冬季奧運的企業。伊利能夠再次獲得奧運會這個競相爭奪的高端資源，很大程度上得益于潘剛對稀有戰略資源和發展先機的洞察、把握。正是潘剛在關鍵時刻做出的正確選擇，讓伊利總是能先人一步，通過借力全球頂級資源不斷提升品牌影響力。

　　我必須把企業做好“我的左眼是‘望遠鏡’，右眼是‘顯微鏡’，作為管理者，既要著眼長遠，明確戰略方向，也要重視細節，做好精確管理。”這是潘剛經常掛在嘴邊的一句話，他也以實際行動闡釋著這句話的深刻內涵。在精準把握伊利發展方向的同時，潘剛在企業內部管理上也有著獨到之處。

　　翻開伊利的收入增長圖，會發現伊利業績始終保持著快速增長態勢。快速發展贏得了社會各界的廣泛贊譽和認可。盡管鮮花和掌聲一直圍繞周圍，但潘剛一直保持冷靜、清醒的頭腦，始終繃著一根憂患之弦，經常掛在嘴邊的是“危機感”、“緊迫感”。“生于憂患，死于安樂”，正是潘剛這份平和冷靜的心態和如履薄冰的態度，讓企業獲得了持續增長的強勁動力。

　　2015年底，潘剛敏銳地發現，在成績面前，企業中有些人已經迷失在了成功的喜悅中，喪失了創業的激情，敬業務實的精神也出現了動搖和松懈，追求安逸的苗頭開始顯現。潘剛深知“思想決定成敗”，于是，潘剛決定在伊利內部開展“全員大反思”，他親自梳理形成了極具影響力的48條反思問題清單，讓全員逐一對照反思，認清自身存在的不足和差距，反思和整改思想上存在的問題。在開展“全員大反思”的初期，伊利內部出現了不同的聲音，有的人對存在的問題不認同，還有的人認為是“搞運動”，但是，潘剛非常堅決，極力推動。事實充分證明潘剛的選擇是非常正確的，通過這次逐級推動的大反思，伊利員工的思想得到了空前的統一，員工的心靈得到了凈化，團隊的面貌發生了很大變化。

　　員工思想的轉變，為伊利的發展凝聚起更多正能量，無論是2017年半年報，還是三季報，伊利都穩穩占據了“中國乳業第一股”的領導者地位。

　　在企業內部管理方面，潘剛一直秉持著嚴格管理的作風，不僅對各級員工高標準、嚴要求，他自己也始終以身作則、率先垂范。

　　事事以公司為先、時時以事業為重的主人翁精神是潘剛多年來工作態度的最佳概括，甚至說，他對企業的熱愛遠遠超過對個人身體的愛惜。有很多人不理解，很好奇地問他，為什么要這么忘我地投入。

　　潘剛平靜地回答“我努力不是為了自己，我深刻知道身上的擔子有多重，伊利的發展關乎著企業數萬員工的生計，關乎著產業鏈幾十萬合作伙伴的發展，這就要求我必須要把企業做好。”正如潘剛所言，企業家這個看似充滿光環的頭銜背后，背負的往往是常人難以想象的責任和重擔。

　　“登高莫問頂，途中耳目新”

　　是潘剛的座右銘，企業發展的過程就如同登高，都會遇到很多岔路口，選擇哪條路決定著能否到達頂峰。在伊利發展的過程中，潘剛在每一個關鍵時刻總能秉持初心，以自己獨到的眼光撥開浮云，選擇正確的方向。他的選擇，不僅帶領伊利攀上一座座新的高峰，也帶動著中國乳業走向世界。