阿里巴巴集團“造節(jié)”完勝：“光棍節(jié)”變成了“購物狂歡節(jié)”。 11月11日凌晨0點后第一分鐘，超過1000萬獨立用戶涌入天貓，當日2.13億網(wǎng)民擠進天貓，24小時內(nèi)支付寶總銷售額達到191億元，是去年的三倍多，成功交易筆數(shù)高達1.058億。 如果將百元大鈔摞起來，191億元可高達1 .9萬米，相當于世界最高建筑迪拜塔的23倍，用常用點鈔機需要耗費133天。191億的銷售額也超越美國網(wǎng)絡星期一(去年銷售額約合人民幣78億元)，成為全球最大的網(wǎng)上購物節(jié)。 阿里巴巴集團旗下的天貓和淘寶發(fā)起“11·11”購物節(jié)已達4年，每年的銷售額均成倍增長，加入的商家也從最初的幾百家達1萬多家。“購物節(jié)就好比春節(jié)，11·11當天就是一個聯(lián)歡晚會。”天貓副總裁王煜磊說，購物節(jié)最核心的利益點還是5折促銷。 為了阻擊天貓，競爭對手紛紛出擊，京東發(fā)起的“沙漠風暴”行動，在雙11當天收獲25億元；蘇寧易購推出的“3天3夜超級0元購”，當日訂單達到近200萬單，形成“圍攻天貓”之勢。但191億元如一座難以逾越高峰，競爭對手只能仰望。 這是平臺式電商的勝利。阿里巴巴集團董事局主席馬云接受記者采訪時表示：勝負在四年前就已見分曉，而不是此時。 四年前京東等品牌B2C強勢崛起，產(chǎn)生了不同于淘寶的另一條道路，即封閉道路，從平臺、倉儲、干線運輸?shù)娇爝f全部由一家公司完成；淘寶則最大化利用社會化資源，只做平臺，倉儲、快遞等則由“社會大分工”解決。 麥 肯錫全球董事陳有鋼表示，“11·11”網(wǎng)購節(jié)展現(xiàn)了中國的強勁內(nèi)需潛力，目前，淘寶(包括天貓)的交易量超過亞馬遜和EBay的總和，中國網(wǎng)購在總體零 售中的比率為4.2%，與美國只相差0 .4%，而增長速度為60%-70%，是美國的4倍(美國2011年的電子商務增速為16%)。中國很有可能未來 兩年內(nèi)在銷售額總量上超過美國，成為世界上最大的網(wǎng)購市場。 [點評] 葉茂中營銷策劃機構(gòu)董事長葉茂中：戲子的生意經(jīng) 電商狂歡，是一場名為價格戰(zhàn)，實為狂吸流量的好戲。 阿里系對于電商的核心競爭力有著自己的判斷：流量和現(xiàn)金流。我認為這個判斷是準確的。基于電商渠道無邊界無轉(zhuǎn)換成本的屬性與長尾效果，誰抓到足夠的流量，誰自然就是老大。傳統(tǒng)零售最重要的是什么？店址。而對于電商來說，地理位置消失了，最重要的就是流量。 8·15當天的流量，京東47.5%第一，蘇寧19.8%，并且曾一度超過天貓排名第二，雙贏的效果。 以 吸流量為大前提，雙方?jīng)Q策層的表現(xiàn)有趣的很。劉強東第一塊板磚揮出，宣稱大家電要比蘇寧實體店便宜10%以上。注意，是蘇寧實體店。蘇寧絕對是個大家伙， 柿子撿軟的揀，但罵街一定要找狠角色，劉總在這方面一向是深明個中真意的，從之前與當當?shù)膱D書戰(zhàn)，到西紅柿門變生鮮頻道，他的社會化媒體營銷一向玩的風生 水起。 蘇寧的回應頗值得玩味，表示蘇寧易購一定比京東便宜，注意，是蘇寧易購。第一吸引眼球：在線下京東是零，但在線上易購比起京 東還是嫩點，正好借著狠角色趕緊上位。可以想象，在對罵之前有多少消費者只知京東不知易購的？第二避實就虛玩了一手好太極，蘇寧千億的銷售，而易購就目標 小得多，2011年銷售59億，真要打起來不傷筋骨。 一切需求，都來源于沖突，而二流的企業(yè)尋找沖突，一流的企業(yè)制造沖突。 再 看價格，真的血流成河了么？先不說兩家有沒有錢燒，價格是真降還是假降，只看一個小數(shù)據(jù)：南方周末在8·15隨機比較了京東和易購的9種產(chǎn)品，比如海爾空 調(diào)：京東48個型號，蘇寧41個型號，重合產(chǎn)品有多少？只有一樣。綜合各種品類來看，重合率也只在10%左右。 可以下結(jié)論了，這是一場惡斗，只不過是在京劇里。對罵十分入戲，精彩無比，底下觀眾也看得開心，中國人最愛看熱鬧啦。但是真動起手來雙方只是比劃幾下點到即止，一團和氣，所謂真?zhèn)鞑ゼ贈_突是也。 所謂不花一分錢做廣告，關鍵在借勢。兩家互借對方的名頭，光隔空對罵就掙了漫天飛舞的恐怖流量，所謂異曲同工之妙也。 北京贊伯營銷管理咨詢有限公司董事長路長全：蘇寧：混亂時代的清醒者 蘇 寧要完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，離不開品牌的拉動力。對于一個企業(yè)來說，品牌就像大腦，渠道體系就像身體。對于一個人來說，大腦如果是僵化的，身體再強壯也只是莽漢， 很難有大成就。從這一點來看，“去電器化”比“沃爾瑪+亞馬遜”這一商業(yè)模式的構(gòu)建更加重要。前者是戰(zhàn)略，后者是策略，戰(zhàn)略永遠排在第一位。 從 3C連鎖品牌向百貨連鎖品牌轉(zhuǎn)型和升級，“去電器化”說來容易，做起來必定非常艱難。要改變消費市場對蘇寧固有的品牌認知，重新樹立蘇寧全新的品牌形象， 需要更大的付出“去電器化”對蘇寧品牌是一個極大考驗。成則大成，敗則大敗。身處在一個競爭混亂卻又機會層出的時代，企業(yè)管理者必須保持清醒的頭腦，敢想 敢做，在混亂的市場局面下開拓疆土，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略。大時代就要有大思維，才能塑造大品牌，開創(chuàng)大格局。

(責編：破曉)