海爾首席執(zhí)行官張瑞敏最近在一個論壇上介紹，去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員1比例為18%，今年預(yù)計再裁掉1萬人。也就是說，三成的海爾員工將在兩年中消失，情況異常慘烈。據(jù)有關(guān)分析，銷售人員是此次裁員的重點對象。“海爾在網(wǎng)絡(luò)布點上減掉了中間層，原來海爾形成的總部—省—市—縣的渠道網(wǎng)絡(luò)，直接變?yōu)榭偛?mdash;縣，中間層在去年就裁剪了4000人。”

　　著名的管理咨詢專家，前和君咨詢創(chuàng)始人之一包政老師曾經(jīng)對傳統(tǒng)制造業(yè)有一個精煉的概括。包政老師認(rèn)為，中國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)多數(shù)產(chǎn)品差異化程度低，因此只能依靠龐大數(shù)量的人力資源和巨型銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行硬性推廣。這種非扁平化的營銷模式，在當(dāng)前非常惡劣的市場環(huán)境中變得更加不合時宜。因此，各位看官不必莫名驚詫，接下來格力、美的裁員也是大概率事件。特別需要指出的是，海爾在家電電商的布局超越了同行，這是海爾敢于對原有分銷渠道動大手術(shù)的資本。但是，從更長的時間線看，海爾的變革象一次“死亡行軍”。如何減少制造業(yè)轉(zhuǎn)型的大震蕩值得商榷。

　　太冷靜的裁員

　　理解海爾這次裁員，需要先認(rèn)真閱讀《IT經(jīng)理世界》雜志前資深記者、電商報道總監(jiān)劉琪寫的一篇文章，劉琪目前在小米手機任職，他那篇文章的題目是《海爾的激進(jìn)電商實驗》。傳統(tǒng)制造業(yè)的營銷模式通常是不接觸用戶的品牌+批發(fā)模式，而且大量營銷投入沉淀在線下，積重難返。海爾現(xiàn)在已經(jīng)擁有了一支80后、90后懂電商的青年軍，擁有了覆蓋三四線城市的日日順物流，擁有了相對成熟的C2B和O2O模式，自有網(wǎng)絡(luò)商城的轉(zhuǎn)化率大幅提高。這些都是海爾冷靜地決定大規(guī)模裁員之前的“廟算”。需要指出的是，2013年海爾電商的銷售額雖然增長2倍，但在海爾全部銷售額中不超過4%。近十多年海爾建立的“實網(wǎng)”如此龐大，此次裁員可以理解為是不惜犧牲銷量，對分銷體系主動做大手術(shù)，未來形成以電商為主的商業(yè)模式。

　　這里必需問，值得不值得？依然有很多傳統(tǒng)行業(yè)的資深人士，認(rèn)為電子商務(wù)就是企業(yè)清庫存的“下水道”，是竄貨和威脅統(tǒng)一價格體系的“亂源”，或者只是傳統(tǒng)行業(yè)的補充，而不十年之內(nèi)不會是未來的主渠道。這種聲音在過去兩年內(nèi)十分強烈。但是，隨著市場形勢越來越嚴(yán)峻，國內(nèi)一些巨頭開始物色電商并購對象，或是象茅臺準(zhǔn)備對電商進(jìn)行大投入。2014年在電商大規(guī)模布局已經(jīng)是很多大企業(yè)的共識。而大企業(yè)如何做電商是今年一個熱點話題。大企業(yè)首先要處理傳統(tǒng)分銷渠道問題。海爾的第一步是停止了對雜志的廣告投放。第二步是把重點創(chuàng)新項目設(shè)定在O2O項目，把SCRM及加強與用戶的交互性放在重中之重。第三步是去年和阿里通過股權(quán)交易達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同開發(fā)三四線電商市場。

　　從國內(nèi)市場看，美的和格蘭仕的家電競爭都以價格戰(zhàn)開路，西門子等國外大牌企業(yè)的冰箱、熱水器、微波爐的產(chǎn)品價格更趨本土化，而格力在空調(diào)技術(shù)積累上處于領(lǐng)跑位置。海爾則在與同行的成本競爭和技術(shù)競爭之間處于一個尷尬的中間位置。過去若干年海爾的改革在分權(quán)方面做得很徹底，形成了2000多個自主經(jīng)營體。但是這樣徹底的分權(quán)，卻讓海爾拿不出令人印象深刻的整合性產(chǎn)品。從深層次看，海爾管理創(chuàng)新的理論基石是基于美國管理學(xué)家邁克爾·哈默等提出的“流程再造”理論，進(jìn)而實施了“人單合一”的策略業(yè)務(wù)單元改革。

　　但是，一直沒有人質(zhì)疑，“流程再造”和制造業(yè)經(jīng)典的“微笑曲線”理論是否兼容。“微笑曲線”就象一個涵蓋制造、營銷、研發(fā)的大流程，而“流程再造”盯住的卻是企業(yè)內(nèi)部的小流程，一味追求短期的效率。在制造環(huán)節(jié)，最經(jīng)典的精益管理理論強調(diào)人的創(chuàng)造性，這和死死盯住流程恰恰是相悖的。精益管理不斷驅(qū)動企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的瓶頸，進(jìn)行持續(xù)的改良與完善。而流程再造是一個短期化、功利化的績效考核機制，破壞了部門協(xié)作，片面強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的市場機制。海爾只是看到了速度和效率的重要性，卻忽略了多快好省中，“好”才是企業(yè)的核心價值。“好”的產(chǎn)品和用戶體驗需要時間的沉淀。片面追求效率，索尼就是海爾的前車之鑒。

　　張瑞敏先生特別強調(diào)企業(yè)和用戶之間的零距離。但真正的零距離，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)帶來的連接零距離，更深層的是心靈的零距離。企業(yè)既是功能體，也是共同體，以海底撈為代表的企業(yè)將企業(yè)做成了共同體，卻創(chuàng)造出絕佳的用戶體驗。實際上，海底撈的產(chǎn)品優(yōu)勢并不突出，而員工卻創(chuàng)造了奇異的磁場。海爾的問題是太冷靜了。2.6萬員工的裁員竟然先在理論上說服了自己。錯誤的理論必然導(dǎo)致錯誤的實踐，而各種因素的集合導(dǎo)致海爾的代價付出的太大了。

　　太內(nèi)向的變革

　　海爾的企業(yè)創(chuàng)新似乎主要圍繞著管理創(chuàng)新這個主線，而略顯內(nèi)向化。例如，聯(lián)想通過對IBM和摩托羅拉的并購，成功提升了品牌形象。海爾除了對三洋的子公司有一些小規(guī)模并購，近年來很少通過并購杠桿去解決“微笑曲線”的品牌提升問題。從企業(yè)管理咨詢外包看，華為也大膽引進(jìn)了IBM作為戰(zhàn)略咨詢顧問，對研發(fā)等流程進(jìn)行了梳理。而海爾則是立足于自己去創(chuàng)新管理流程，自己去不斷試錯。

　　當(dāng)然，海爾的流程再造恰好和電子商務(wù)大潮產(chǎn)生了共鳴。這一點加強了海爾的“理論自信”。一線電商很多是充分授權(quán)，管理扁平化，C2B或小而美也成為了流行風(fēng)。應(yīng)該肯定的是，海爾電商化比很多傳統(tǒng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)，理解的更深。但是柔性供應(yīng)鏈、模塊化生產(chǎn)加上日日順物流，不等于真正形成一個平臺化、開放的商業(yè)模式。總體看，海爾是一個有高度而內(nèi)向的企業(yè)，按照自己獨有的思路去適應(yīng)快速變化的互聯(lián)網(wǎng)世界。其實，華為、聯(lián)想或者說傳統(tǒng)制造業(yè)都有類似的問題，閉環(huán)優(yōu)化是傳統(tǒng)制造業(yè)的基因。但是，內(nèi)向化基因在海爾身上似乎顯得更加突出一些。華為和聯(lián)想和人力資源和經(jīng)營理念上都更加的國際化。很難想象，張瑞敏先生會象楊元慶一樣去在產(chǎn)品發(fā)布會上展示自己的私人愛好，朋友圈。海爾有高度，但不等于只能仰望。這是一個超級扁平化的世界。而內(nèi)向化的企業(yè)會顯得高大上，特精神貴族。而實際上，管理世界的語言是一種通行的語言。喬布斯沒有提出什么驚世駭俗的管理理論，但是產(chǎn)品卻震驚了世界。平凡、外向的管理，可能是最好的管理。因為世界需要的是溝通和務(wù)實。太有高度是常人達(dá)不到的標(biāo)準(zhǔn)。

　　太危險的電商1.0

　　電商1.0的公式是：供應(yīng)鏈+小數(shù)據(jù)+營銷推送+隱性補貼+重資產(chǎn)+客戶服務(wù)。可以肯定的是，電商2.0和電商1.0在形式和內(nèi)容上迥異。除了在交互性這一個環(huán)節(jié)上，海爾電商主要是電商1.0模式。電商1.0模式中，因為要強化極速供應(yīng)鏈，線下的分銷渠道似乎變得多余。從供應(yīng)鏈到用戶的“直通車”成為了1.0電商的一個大妄想，并且在不計成本不惜代價的想實現(xiàn)這一個目標(biāo)。從電商2.0的角度看，一切資源都是可以充分利用的。O2O從本質(zhì)看，不是消滅線下的資源，而是讓線下資源發(fā)揮其最大的價值。2.6萬員工及有關(guān)渠道是海爾的資源，而不是臃腫和多余的東西。不搞清楚電商2.0和電商1.0的區(qū)別，海爾奔向電商之路只能是一場“死亡行軍”，不斷壓縮線下資源，盲目加大線上資源的投入。現(xiàn)在應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)一下Uber，甚至是易到用車。他們已經(jīng)開始踏進(jìn)電商2.0的旅程。企業(yè)裁員雖然是經(jīng)濟周期下行的常態(tài)。但是，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的常態(tài)卻不是裁員，而是物盡其用，人盡其用。