品質神話是否已終結？

    盡管調查結果對豐田有利，但事實上，在長達半年的召回風波中，豐田不僅經濟方面損失慘重，而且在消費者心中造成了難以挽回的信任危機。

    統計顯示，豐田全球超過800萬輛的召回，由此造成的損失可能超過10億美元。4月5日，美國運輸部以長期隱瞞安全缺陷為由，又對豐田處以大約1640萬美元罰款。此外，召回事件發生后，豐田汽車股價迅速下跌。截至2月中旬，豐田股票價格累計下跌了19%，市值蒸發300億美元；到7月上旬時，豐田股價已跌至近52周最低點。

    “召回事件還導致客戶對豐田汽車的品質產生懷疑，最終導致豐田汽車全球銷量快速下滑，市場份額遭對手搶奪。”加藤雅大告訴記者，今年上半年，豐田汽車在歐盟的銷量下滑11.3%，市場份額減少0.5%。在中國，盡管兩家合資公司基本實現“時間過半、銷量過半”，但大規模促銷也使得兩家合資公司的利潤大幅下滑。在剛剛過去的7月，一汽豐田還推出了史上最大規模的促銷，同時為了提升消費者對豐田產品品質的信心，提出將質保期延長至3年或10萬公里，確保全年50萬輛目標的實現。

    “為了讓全世界范圍內的每一個消費者都能夠恢復對我們的信任，一方面我們要提供高品質的車輛；另一方面，在萬一發生不良情況的時候，要迅速地加以對應，也就是更加執著、更加認真地去開展相關的工作。”加藤雅大表示，作為恢復信任的舉措之一，豐田將加強質保保證、延長質保期等。

    3月30日，豐田召開了第一次全球質量特別委員會，并舉行了首次會議。該委員會主席由豐田章男親自擔任，豐田章男表示：“我們決定創建一個平臺，確保對區域性信息進行充分考慮，區域質量主管直接聽取客戶意見，從而能夠參與總部關于召回和其他安全性事務的決策。”隨后，中國也成立了特別質量委員會，并舉行第一次會議。

    “這次豐田危機實際上是信任危機。”加藤雅大在接受記者采訪時認為，“并不是說豐田的品質降低了，而是消費者對于豐田的期待值提高了，對于用戶不斷提高的期待值，豐田是否能夠對應。我們將以此為契機，把品質提升到更高層次。”

    善于自省是豐田最可怕的地方

    “從創辦之初，豐田就秉承‘堅決不讓不良產品流入市場’的理念，這一理念目前得到了公司上下所有員工的堅決執行。”內山田告訴記者，召回事件發生后，豐田一直在反思，到底是什么原因導致這種情況的出現。他認為，最根本的原因是在過去的幾年來，豐田迅速擴張，并對自己的業務發展過于自信，從而忽視了消費者的立場。如果豐田想徹底走出召回陰影，就必須轉變造車理念，回到“顧客第一、品質第一”的價值原點。

    豐田的歷史可以追溯到上世紀20年代。當時，豐田的創始人豐田佐吉為了不讓每天辛苦織布的母親過于勞累，發明了自動織布機。1924年，G型自動織布機的發明，徹底改變了豐田家族的命運，G型織布機的工作原理是，一旦出現不良產品，織布機將停止工作，這就從根本上杜絕了不良產品的產生。1937年，豐田佐吉的長子豐田喜一郎創建豐田汽車，這種“顧客第一、品質第一”的理念也被一直延續下來。

    正是這種對品質精益求精的精神，讓豐田汽車突出重圍，依靠“質量神話”不斷由小變大，由弱變強，并最終榮登全球最大汽車制造商交椅。所謂“精益生產”，就是通過控制供應環節和制造過程來保證質量第一，并本著“持續改進”的方式，豐田逐步樹立起自己的聲譽，占領市場份額。然而，遺憾的是，在成為“老大”后，豐田盲目擴大生產規模，并努力壓縮生產成本，最終導致以“數量”換“質量”，質量神話被擊碎。

    為了改變這種狀況，7月1日，豐田任命宮本真志為新任品質保證部部長，阪田勝利為設計品質改善部部長，從而拉開豐田“回歸原點”的序幕。“現在我們有必要再次返回原點，站在顧客的角度，進一步提高質量和產品魅力，這樣才能在激烈的市場競爭中取勝。”阪田勝利表示，作為品質改善的重要舉措，豐田將車輛品質的評價流程延長4個星期，增加負責質量評價的員工人數和參評車輛臺數等。“現在我們真的是在以顧客視角審視自己，比如以前我們生產出來的車只要消費者正常操作就一定不會出現安全質量問題，而現在，我們則要多想一步，如何避免顧客誤操作。”

    從哪里跌倒，就從哪里爬起來。業內人士認為，善于自省正是豐田最可怕的地方。