從濟南副市長變身董事長17年，他讓重汽從虧損百億到年產700億
17年前的一個下午，一個從濟南到日本的越洋電話接通，一切看似很普通。
或許當時沒人想到，這個電話改變了一個人的人生軌跡，還改變了一家當時備受矚目的公司未來的運行軌跡。
——17年后，這家公司從虧損上百億元，變成年營業收入超過700億元，年利稅總額超過27億元;在內地和香港各有一只股票;如今中國每出口10輛重型卡車中，有4輛是他們制造的......瀕臨破產的央企，改革重組后變身為地方國企，但逐漸成為一家走向了世界的國際性企業。
臨危受命——一個電話，他從副市長變成了董事長，接手“病危”重汽
從濟南撥出電話的是時任濟南市長謝玉堂。在日本接聽電話的是馬純濟。
這是2000年，當時馬純濟的身份是濟南市副市長，他正在日本洽談項目。謝玉堂在電話中說，有重要任務，山東省委要他馬上回國。
馬純濟登上最快一班回國的飛機，從接到電話起，他反復揣摩著市長的電話，此時并不十分清楚自己被緊急叫回國的具體原因，只是他預感和一家正處在風口浪尖的企業有關。
當時的中國重汽集團在上世紀80年代初由數十家企業合并而成，為計劃單列企業，中央副部級單位，下屬63家企業，分布在山東、陜西等14個省市自治區。核心企業之一是1956年成立的濟南汽車制造總廠，1960年生產出中國第一輛重型卡車——黃河JN150。
但彼時的重汽已輝煌不再，負債高達129.67億元，處于倒閉邊緣。
2000年第74次總理辦公會議決定，原重汽集團一分為三，分別下放山東、陜西、重慶，將重汽主體部分下放山東管理，保留“中國重汽”名稱。
謝玉堂的電話，是因為上級已決定讓馬純濟臨危受命，擔任中國重汽集團董事長、黨委書記。
馬純濟畢業于上海理工大學，曾經做過工人、車間主任，32歲就擔任一家汽車企業的廠長。任濟南副市長后，分管工業。
一個越洋電話后，他從副市長變成了董事長。
上任第一天，迎接他的不是歡迎的場面，而是幾千名上訪的職工——公司已經拖欠職工工資13個月。但財務人員則對他說：“雖然您是董事長，但是咱一分錢也沒有，保險箱都是空的，為了防止發生案件，保險柜的門就一直開著。”
“我對此充分理解，并當場說了大話，說國慶前發半個月工資。這個條件不答應不行，幾千人上訪，馬路堵著，大門堵著，辦公室堵著。”不久前馬純濟在接受媒體采訪時，回憶起了當年的情景。他爭取來一筆資金，用于解決下崗職工生活費。
最要命的是企業已經全面停產，“要錢”顯然不是一個越洋電話把他叫回來的目的——他需要恢復企業的生產經營，自己養活員工，恢復“造血”功能。
第一次給中層開會，他沒把企業說得一塌糊涂，而是強調，企業盡管那么多困難，但有優勢，還一口氣說了十大優勢。在他看來，優勢是多年中國重卡龍頭企業所積淀的技術基礎、人才隊伍，這是其他企業沒法比的。“作為企業領導人，必須引領大家盯著前面的希望，而不是困難面前越看越黑。”他說。
生產經營怎么恢復?啟動資金從何而來?之前他曾參與中國重汽處理方案討論與制定，知道中央審計小組發現存在小金庫現象。于是他限期5天把小金庫交上來，不然交給司法部門處理，結果很快收上來1億多元。此外，他發現幾千輛車放在黨家莊山上，已經銹跡斑斑。馬純濟就動員大家拆車，把好的零件翻新。
就這樣，重汽恢復生產了。
重啟重生——靠產品從“負起跑線”起步，靠創新重生、領跑中國重卡行業
2001年1月18日，新的中國重型汽車集團有限公司正式成立。
這是重汽改革重組一個標志性時刻——意味著重汽開始重新啟航。當時中國重汽就向各界鄭重宣布：目標是“一年持平、兩年贏利、三年大發展”。
4個月之后，2001年5月，他們就推出了在斯太爾91重型汽車平臺基礎上改進的“飛龍2000”系列中型汽車。
斯太爾，是重汽1984年從奧地利引進的技術，重汽“吃”了近20年。雖然這一度讓斯太爾成為中國重卡的代名字，但光吃“洋老本”，技術毫無更新，正是重汽產品陷入困境的原因之一。
“飛龍”研發出來后，引來各種評論，市場反應不好，很多人認為是失敗的，甚至開發人員也信心不足，但領導團隊予以了肯定。馬純濟在大會上公開說：“以前我們只是照抄照搬，比著葫蘆畫葫蘆，現在比著葫蘆畫了個瓢，就是突破。”他認為，有創新總比沒有創新好，同時發現重汽還有一支具備一定能力的研發隊伍，還積累了經驗。
其實，馬純濟更想通過這樣一次肯定來告訴大家“我們行”，以此激發研發人員的士氣，進而激發從生產到銷售所有人員的士氣。
此舉有效。隨后，是對斯太爾“挖干榨盡”的“二次開發”，即在斯太爾的基礎進行改良，研發出新的產品。
很快他們推出了擁有自主知識產權的斯太爾王系列。斯太爾王2003年推向市場，當年就取得1.5萬輛的銷量。在很多重汽人看來，正是斯太爾王讓重汽從破產的邊緣站了起來。
一年之后，“嫁接”了沃爾沃技術的新一代重型卡車豪濼(HOWO)下線。這輛車已經擁有100多項自主專利，具有自主知識產權和自主品牌，2005年投放市場后，當年產銷11201輛。
2004年重汽銷售收入233億元，比2000年增長了3.76倍;銷售重卡45258輛，比2000年增長11.9倍。
隨著一輛輛重型汽車下線，重汽一點點恢復元氣。
但這輛輛下線的重型汽車，從“飛龍2000”到斯太爾王，再到HOWO，再到現在德國MAN公司TGA系列化產品的國產化——SITRAK系列，都被賦予了越來越多的自主技術含量。
恢復元氣的同時，重汽也在重生，重生源于創新。
改革重組后，在技術領先戰略指引下，他們不斷加大研發投入，推進技術人才隊伍建設。據悉，重汽13年間，累計投入200多億元用于技術改造和產品研發。”
一組數據對比，可以折射人、財投入到創新中所帶來的效果——
重組之初，偌大的企業只有1個系列78個車型，獲得國家授權專利為0，核心技術基本還是原來的水平。
而目前重汽具有公告車型2863個，底盤1289個;先后承擔國家863計劃項目7項、科技支撐項目4項，省部級研發項目3項;取得國內領先以上水平成果200余項;擁有有效專利1627項，其中發明專利54項;承擔國家、行業標準制修訂52項(其中國家標準32項，國軍標1項、行業標準19項)。
同時，重汽已經形成卡車、商用車、特種車、濟寧商用車、成都王牌、福建海西等6大整車生產基地，以及濟南、青島、泰安、隨州、柳州等多家專用車生產基地。構建了重、中、輕、客、特、專用車完善商用車系列。在新能源汽車領域，形成了新能源客車、輕型貨車兩大系列。
產品研發能力的飛躍式發展，重汽已經成為國際知名、國內領先的重型汽車行業技術領跑者。
在重卡行業，重汽更是無可爭議的國內老大，在國際上也名列前茅。
資本舞臺——借殼小鴨、香港紅籌上市，兩只“重汽股”登上國內國際兩個資本舞臺
在產品、技術上下足功夫的馬純濟，把目光投向了對于重汽來說更重要也是更大的舞臺——資本市場。
2003年9月，上市不久的濟南另一家曾經的明星企業小鴨電器因連續虧損，被戴上ST的帽子，到了退市的邊緣。此時，馬純濟主導重汽收購了當時ST小鴨的兩大股東小鴨集團和中信信托持有的股票，成為ST小鴨的控股股東，并對ST小鴨進行了重組。2004年10月28日，已由ST小鴨更名為*ST重汽的上市公司恢復上市，重汽第一次登上了資本市場的舞臺。
幾乎是同時，馬純濟開始運作重汽到香港上市。
重汽到香港上市歷程之艱難，外界難以知曉。
從到香港注冊公司開始運作上市起，前后歷時4年多時間，其間曾面臨很多外界不知道的影響干擾，多次眼看就要成功了，但到來的卻是一次次失敗，其中經歷的反反復復，以及其帶給馬純濟和當時負責該事的副總韋志海的煎熬，估計只有他們心里最清楚。據說，通過聆訊時韋志海當場痛哭流涕。后來，韋志海曾說，花了那么多錢，那么精力，如果上市失敗，怎么回來給大家交待?當場痛哭，顯然是因為懸了4年多的石頭終于落地了。
2007年11月28日，在全球股市幾乎達到最高峰的良好時機，中國重汽集團以紅籌形式在香港主板上市。
在香港上市，重汽一次募資超過90億港元，這是中國制造業企業前所未有的。
上市給重汽帶來通暢的融資渠道，顯然為日后重汽突飛猛進提供了血液和能力。隨后幾年，重汽投入超過200億元的重金搞研發、技術改造，建設新生產基礎，以及控股柳州運力、組建湖北華威、收編山西大同齒輪、并購成都王牌等等，都得益于這兩次上市所帶來的資本支持。
對于在香港上市，馬純濟說：“這帶來中國重汽資本結構的巨變，更重要的是通過紅籌搭建國際化平臺，重汽走向世界具備了新條件。”很顯然，除了錢，到香港上市，重汽收獲更大的是登上了更為寬廣的國際平臺。
開創先河——牽手德國MAN顛覆慣例，打破中國汽車技術引進“被控制”
馬純濟所說的重汽走上資本舞臺，效應很快顯現。
2009年7月15日，重汽和世界重卡巨頭德國MAN公司在香港舉行戰略合作簽約儀式。
有著250年歷史的MAN公司和重汽很著有深的淵源——其多年前已經收購了1984年重汽引進斯太爾技術的奧地利斯太爾公司。
表面看，這一次是此前合作的繼續，但牽手之難外界同樣難以想象，而且很好地體現了馬純濟和他的同事們的智慧和韌性。
在談到重汽與MAN的合作，無論是重汽內部，還是外界，最常用的評價是“史無前例”。眾所周知，很長時間里，中國汽車企業與跨國公司合作多半是“以市場換技術”的思路，一般有兩種方式，一是單純的技術引進，二是50%對50%的合作。國內所有汽車合作項目，都沒100%合作的項目，不管是核心技術還是非核心技術，對方都有所保留。結果就是，市場被占領了，技術并沒有換來。這在轎車行業尤為明顯，如今仍是這樣，所以即使產量、銷售已居世界第一位，中國馬路上跑的轎車基本上仍掛著奔馳、寶馬、奧迪、大眾、豐田等洋商標。
重汽與MAN合作的“史無前例”之處，不僅在于MAN花了5.6億歐元僅取得重汽香港上市公司中國重汽25%加1股的股權，而重汽仍保持51%的絕對控股權，同時拿到了意味著MAN核心技術和原始設計思路的“釋范文件”。
但這個“史無前例”來得并不容易。
首先難在談判。最初，MAN的要求是拿到50%到55%的股權，而重汽方面則要求至少保持51%的絕對控股權。他們硬是談到對方只取得了25%加1股的股權。
第一個難題解決了，第二個難題同樣很難解決，即香港聯交所的規定。因為中國重汽作為紅籌股在香港上市，香港聯交所的規定是流通股不得低于25%。按照該方案，重汽保持51%，MAN25%加1股，此外，國家曾批準拿出1%的股權讓重汽的核心層持股，為重汽利益考慮，重汽核心層放棄了1%的持股，轉而給MAN，但剩下的流通股比例仍然達不到港交所的要求。
于是，馬純濟和同事們只能再做香港聯交所的工作，最終使對方“破例”批準。
當時還有一個難題。由于重汽和沃爾沃當時的合作還沒有終止，考慮到這層關系，要很好地把握談判的進程和尺度。與MAN談判的一年中，他們只能不停地在德國、瑞典、香港、北京、濟南跑。沒有人記得其間開了多少次會，據說十分重要的會議就要超過15個。
MAN擁有世界是前沿的重型卡車技術和生產能力。聯手MAN，顯然是重汽60多年來，最重要的一次技術轉型，意味著重汽的技術和產品已經從斯太爾時代轉換到MAN時代。
隨后幾年，重汽潛心吸收MAN的技術甚至是管理，包括D08、D20、D26發動機的本地化生產，TGA的國產化。拿D08發動機來說，整個機體鑄件基本壁厚只有5毫米，較現有同功率發動機要薄，而且升功率高，這就對鑄件的強度提出非常嚴格的要求，100多公斤的機體，不僅薄一點厚一點不行，而且幾克的微量元素都要控制好，否則失之毫厘、差之千里。這種高難度，就是在德國，靠著優異的技術能力和優良的生產條件，加上MAN公司經驗豐富的專家團隊，其D08機體原廠鑄件成品率也只有85%左右。
經過多年的技術攻關，如今重汽不僅達到了德國MAN的生產水平，很多生產技術達到甚至超過了MAN生產線的質量水平。
2015年，重汽MAN技術產品全面投放市場，實現了重中輕客特全系列產品的升級換代。
此時的重汽，已經從躍上了更高的平臺，無論技術、產品還是管理。
走向世界——“主動斷臂”闖國際化市場，中國每出口10輛重卡有一輛“重汽造”
到香港上市，讓世界在資本市場上認識了重汽;牽手德國MAN公司，讓世界重卡行業認識重汽。其實，重汽早在重組后不久，就用“主動斷臂”的方式，讓世界認識重汽。
話得從2003年說起。當年，重汽的整車出口只有40臺。2004年時，他們提出了“雙十計劃”，即2004年比2003年出口整車及創匯額增長10倍，同時到2006年底使重汽出口整車及創匯再增長10倍。當時，重汽出口的車都掛著斯太爾的商標。
當年一位副總去沙特開拓市場，第二天就接到了斯太爾品牌的擁有者MAN的律師函，稱按照合同約定，重汽出口國際市場的產品不能打斯太爾品牌。而當時無論是在國內還是在國外，重汽打的都是斯太爾品牌。
馬純濟說，重汽在斯太爾身上前后花了這么多錢，傾注了大量心血，但因為品牌不屬于自己，即便重汽擁有自主知識產權，也不能進軍國際市場，“當時感覺非常痛苦”。于是，他們決心樹立重汽自己的品牌。他們在國內國際注冊了SINOTRUK商標，作為重汽專門用于出口的商標。
對于當時的重汽來說，這等于是“主動斷臂”。不過，“斷臂”的短暫痛苦后，SINOTRUK在國際上聲名漸起。如今，重汽的出口車上，掛的都是SINOTRUK商標。在非洲、東南亞和南美等區域市場，SINOTRUK已經成為中國重卡的代名詞。
近年來，他們通過自己的品牌戰略，打造汕德卡、豪沃、斯太爾和豪瀚四大品牌產品，針對不同市場和各類消費者定位，全面覆蓋高、中、低端市場。
與其他跨國車企不同，重汽下大力氣建造國際市場網絡和綜合服務保障兩個管理體系，建立了國際市場營銷網絡管理體系，在全球設立了60多個海外代表處和辦事機構，目前在70多個國家發展了160多家經銷商，建立了590個售后服務網點，包括澳大利亞、新西蘭、新加坡和東歐等發達國家，形成了基本覆蓋非洲、東南亞、南亞、中東、中南美、中亞等發展中國家和主要新興市場，以及金磚國家和部分成熟市場的國際市場營銷網絡體系。
重汽還緊緊地抓住了“一帶一路”的歷史機遇。在近年來重卡行業低迷的情況下，“一帶一路”戰略給他們帶來了新的發展機遇。他們加速海外市場布局，重點聚焦東南亞、南亞、中亞和非洲等“一帶一路”沿線國家。除了原來一直堅持并加強的出口外，他們加快推進資本“走出去”戰略步伐，以合作方進行國際產能合作，以輸出資本和技術的方式實現當地制造，不斷擴大出口。目前，重汽通過投資、合資合作或并購等形式，在東南亞、南亞和非洲區域的8個國家合資合作建立的10個KD組裝工廠，實現當地化生產制造和銷售，為應對貿易壁壘、技術壁壘、適應當地政策法規、鞏固擴大國際市場發揮了重要作用。
2010年--2015年，重汽整車出口累計銷售16.2萬輛，重汽造的車開到了全球107個國家和地區，包括澳大利亞、新西蘭、新加坡和東歐等發達國家。從2004年到2016年，中國重汽連續12年保持在行業內重卡銷量出口第一地位。目前，重汽重型卡車的出口量已占行業出口總量的40.2%，連續12年牢牢占據中國重卡行業的出口首位。出口量已占重汽總產量的30%以上。
重汽的國際化不僅僅是自己走出去，讓別人認識自己;還在于引進來，靠自身的品牌、技術、產品“魅力”。
如今在臨港經濟開發區機場路西側，三家緊鄰的企業門前的旗桿上，除了中國國旗，還飄著德國國旗。ZF、大陸、VOSS這三家德國企業，而且都是世界頂級的汽車零部件生產企業，飄洋過海，在濟南一條路上當起了“鄰居”。
他們是專為重汽配套而來的。自2005年全球轉向器頂尖企業ZF落戶濟南起，已有德國威伯科、美國瀚瑞森、德國曼胡默爾、德國貝洱、瑞典SKF等數十家世界級汽車配件企業在濟南落戶建廠，不少是世界500強。
17年間，重汽已從虧損上百億到2015年實現銷售收入700億元、利稅總額27.2億元。當初從央企“降格”為省企，后來成為市企，一路走來，卻是越來越“接地氣”、“接洋氣”，這一路的奮進，把重汽鑄造成了國際化企業。
17年前，馬純濟可能沒想到，那個電話會改變自己的人生軌跡，很多人也沒想到，那個電話還改變了重汽的運行軌跡。
短評：敢于擔當和實踐是企業家的成功基因
坐落于濟南的中國重汽在17年前，是全城老百姓都知道的“大包袱”，職工發不出工資，負債近130億元，這個天文數字讓很多人都不停咋舌：“汽老總”完了。而17年后，這個當年有如瀕臨滅絕的恐龍一樣的巨無霸企業，不僅站了起來，而且還成了這座城中許多人想去上班的地方，年銷售額700多個億，利稅27億，擁有兩家上市公司……
這其中的反轉奧秘是什么?
那是因為一個人，這個人叫馬純濟，是整個重汽上演絕地反擊和東山再起的靈魂人物，也是整個重汽再度輝煌的總設計師。
任何一個企業，做得好壞，一把手具有決定性的作用，而一把手的擔當與實踐，又是企業成敗和是否能成為真正企業家的關鍵。縱觀重汽17年的奮斗史，馬純濟總是在關鍵的時刻做出有利于企業的抉擇，因為他的決定，不僅僅關系到他個人的人生軌跡，還直接影響著中國重汽和數萬職工的未來之路。在政府工作與企業工作之間，他選擇企業;在市領導與企業負責人之間，他選擇企業，這是一種怎樣的擔當和胸懷;他搞創新、抓市場、忙上市、外聯國際化、內引產業鏈，用深刻的思考和果敢的實踐，把中國重汽從泥潭拉上坦途，而這一切，不是用文字就能簡單表述的。一位企業家的成功，首先是擔當，因為擔當的背后代表了太多的品質：責任心、敬業精神、良好的心態、優秀的工作作風……企業家的成功，也一定是實踐的成功，而實踐的成功首先是敢想敢干，而且要在實踐中學習、總結、升華，體現企業家的視野、高度和專業。擔當與實踐，這是企業家成功的基因，馬純濟兩者兼備。
在重汽，有職工親切開玩笑，說馬書記這個姓氏好，“馬到成功”，他來了，重汽就成功了。但成功背后的擔當與付出，實踐與辛苦，也只有成功者自己知道。
