傷人一千，自損八百。轟轟烈烈的雷士內(nèi)斗難言贏家。雷士股價慘跌，就讓身為大股東的閻焱、朱海、吳長江苦不堪言。但傷口的血并沒有從此打住，而是在繼續(xù)洶涌。
身陷漩渦風(fēng)波的閻焱不僅聲譽受損，誠信廣被質(zhì)疑，而且正在演變?yōu)橘惛辉谥袊恼\信危機，以及投資人的誠信問題。創(chuàng)始人吳長江是否回歸的答案一再被推遲，只好無奈地遠(yuǎn)走倫敦，借觀看奧運打發(fā)度日如年的等待時光。而整個事件的幕后導(dǎo)演施耐德亦被引火燒身，被雷士罷工員工打橫幅，喊口號，要求“滾”，最近又傳出其中國區(qū)總裁朱海或被輪崗，調(diào)到海外——這也是施耐德總部迫于壓力采取的糾枉過正的補救措施。
其實，雷士內(nèi)斗對施耐德的沖擊不會因為朱海的調(diào)離嘎然而止，而是會持續(xù)發(fā)酵。產(chǎn)經(jīng)評論家、中國營銷理事學(xué)會副理事長洪仕斌認(rèn)為，雷士內(nèi)斗正在演變?yōu)槭┠偷略谥袊袌鲇墒②吽サ霓D(zhuǎn)折點。
從1970年施耐德進(jìn)軍中國，發(fā)展可謂順風(fēng)順?biāo)踔吝B續(xù)數(shù)年出現(xiàn)了年增長30%的發(fā)展速度。這在外資企業(yè)中表現(xiàn)頗為搶眼。但是施耐德合資并購的模式，正在面臨考驗。
其實，施耐德在中國的高速發(fā)展并不是靠踏踏實實地做市場做出來的，而是通過合資并購的模式強取豪奪來的。施耐德先是與相關(guān)領(lǐng)域的民族企業(yè)進(jìn)行合資合作，然后，一方面設(shè)立很為苛刻的技術(shù)和市場限制條件，通過不斷弱化合作伙伴的技術(shù)和市場能力，使其陷入虧損狀態(tài)；一方面憑借雄厚財力，以合資企業(yè)虧損，不斷要求增資，從而達(dá)到據(jù)為己有的目的。僅在2005年，施耐德就成功收購、參股20余家細(xì)分市場的企業(yè)，幾乎重構(gòu)了中國的電氣市場。這種模式極大地粉飾了施耐德的中國業(yè)績，也讓朱海及其親信得以“一人得道，雞犬升天”。而這種瘋狂收購的腳步一旦慢下來，施耐德中國市場的業(yè)績立馬就大幅下滑。2011年施耐德在中國的業(yè)績表現(xiàn)已經(jīng)佐證了這一點。這也是朱海攛掇老朋友閻焱把雷士創(chuàng)始人兼第一大股東吳長江攆走的根源所在——吳長江和雷士成了朱海用來粉飾自己業(yè)績的犧牲品。
施耐德的這種合資并購模式，最被詬病的一點，就是造成合作企業(yè)原來的管理層和基層員工的不穩(wěn)定，這一點通過雷士內(nèi)斗放大，正在被社會各方廣為關(guān)注。其實，之前，包括施耐德與上海機床電器廠、上海人民電器廠、德力西等曾經(jīng)的行業(yè)巨頭合資。施耐德通過合資，在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)銷售上對合作伙伴嚴(yán)加限制，導(dǎo)致其市場不斷萎縮，品牌不斷被削弱，甚至消失，并且通過各種形式排擠合作伙伴派駐的管理層，安插自己親信，增強對企業(yè)的掌控能力。與德力西合資之初，施耐德一口氣罷免了德力西的管理者高達(dá)200多人。這次雷士內(nèi)斗，朱海故伎重演，拷貝排除異己，安插親信的慣用作法。其親信張開鵬、李瑞、李新宇分別被委以雷士CEO、副總裁、海外業(yè)務(wù)總經(jīng)理等要職——據(jù)雷士內(nèi)部員工透露，李新宇業(yè)務(wù)能力有限，上任至今，一個單都沒有。只不過出乎意料的是，朱海沒想到吳長江在雷士照明有如此大的影響力和號召力，導(dǎo)致了全體生產(chǎn)員工罷工，經(jīng)銷商停止進(jìn)貨的重大后果。這也引起了施耐德對中國市場運作模式的反思：最近傳聞朱海或被輪崗調(diào)離中國市場，應(yīng)當(dāng)是一種息事寧人的刻意安排。
雷士內(nèi)斗或許已讓施耐德明白：收購合資這種模式，在中國市場已經(jīng)走到盡頭了，踏踏實實地做市場才是新的出路——施耐德決策層也明白，但這并非朱海強項。洪仕斌認(rèn)為：合資并購模式面臨的新考驗，以及新出路的調(diào)整將導(dǎo)致施耐德在中國市場高增長嘎然而止，雷士內(nèi)斗正在演變?yōu)槭┠偷轮袊袌鲇墒⒍サ霓D(zhuǎn)折點。
