立志做“中國宜家”的本土家居賣場伊力諾依，曾因區別于國內多數同行的商業模式，在家居行業有過不俗的表現。但其自今年以來，正陷入密集關店的風波中。據了解，伊力諾依自營的家具賣場，已從巔峰時的10多家，萎縮到如今北京的兩家。
對于外界的質疑，伊力諾依公司有關負責人接受采訪時坦言，公司目前已由第二代接班，經營模式較以往也發生了較大變化，新的管理者對公司的經營戰略做了較大幅度的調整，從之前的零售業為主轉向以設計為主的經營模式。
在業內人士看來，伊力諾依雖學習宜家模式，但其產品線多年來走得更為高端。隨著國內高端人群消費模式的轉變以及眼界的開闊，傳統的高端家居零售 模式確實在遭遇挑戰，轉型勢在必行。然而，伊力諾依的轉型并不容易，無論是開拓加盟渠道或是電子商務渠道，都有很多現實的問題有待解決。
二代接班主導轉型
中國建筑材料流通協會今年7月16日發布報告指出，全國規模以上建材家居賣場1～6月累計銷售額為5196億元，同比下降6.19%。
作為與房地產業緊密相關的行業，家居零售業受政策的沖擊非常明顯。行業里大的零售商如紅星美凱龍、居然之家等，都放慢了開新店的節奏。
雖然目前建材家居行業面臨的形勢比較嚴峻，但知名的建材家居賣場的發展勢頭仍然可期。宜家中國宣布截至2013年8月20日宜家中國的銷售額超 過了63億元人民幣，比去年增長17%，宜家預計將在2014財年在中國新開設3家宜家商場；而居然之家也已經在全國大中城市開辦了70家家具建材主題購 物中心，居然之家董事長汪林朋表示，預計到2013年年底，居然之家分店將接近100家。
相比之下，伊力諾依已經追不上行業前進的步伐了。有行業人士告訴記者，自去年起，伊力諾依開始密集關店，數量從巔峰時的數十家，到現在只剩下北京的兩家門店。由于伊力諾依的門店少則數千平方米，多則幾萬平方米，其密集的關店行為，也在行業里引起了較大范圍的關注。
伊力諾依是國內較早介入家居零售業的企業之一，其1995年在北京開辦第一家實體店，之后以北京作為發展的起點，逐漸向全國各大城市發展，曾覆 蓋上海、西安、沈陽等城市，擁有數十家直營店和加盟店。在經營模式上，伊力諾依創辦人史曉燕曾在接受媒體采訪時表示，有參考宜家和ZARA的商業模式。
“雖然在實力上與居然之家和紅星美凱龍有較大差距，但在北方的部分城市，也算得上一個叫得響的區域家居連鎖品牌。”一位熟悉伊力諾依的行業人士 告訴記者，其成功的元素包括，一開始時定位較為明確，將目標客戶鎖定為身份、收入較為高端的人群，加上其在產品的設計上較早地引入了歐美風格，這種定位在 之前的行業里并不多見。
但是，伊力諾依最終沒能成為“中國的宜家”，而且現在看來，伊力諾依也不打算做下一個紅星美凱龍或者居然之家了。伊力諾依公司有關負責人在接受 記者采訪時坦言，公司正在經歷經營戰略的大幅度轉型，門店方面只保留了北京的兩家時尚體驗館和少數經營業績不錯的加盟門店。“將零售業為主轉為以設計為主 的經營模式，致力于開發以適合當今市場。”該人士說。
據稱，伊力諾依創始人史曉燕的女兒葉茜茜于去年回國，并從今年起全面接管伊力諾依公司，而史曉燕本人則將工作重心轉向金融行業。“葉茜茜畢業于 美國羅德島藝術設計學院，對產品設計情有獨鐘，對消費者購物習慣有自己的理解。”上述人士稱，在葉茜茜的主導下，伊力諾依已開始轉型。
開大店模式不適應市場變化
在談及伊力諾依的轉型思路時，上述伊力諾依公司負責人表示，對于家居行業而言，實體店面的作用將更多地轉變為產品展示和消費體驗的場所，消費者越來越追求個性化的產品和定制服務，他們的轉型也是基于這樣的變化而做出的。
據稱，葉茜茜接管公司后，提出了以發展加盟商、電子商務及項目開發、意大利家具賞購之旅等銷售模式，將現有的店面打造成以設計為主的時尚家具體驗館的思路。而在目前，伊力諾依是批發零售、設計業務、項目開發以及專為高端客戶定制的意大利家具賞購之旅為主的經營模式。
家居行業分析人士馬文瑞表示，伊力諾依的產品定位從一開始就相對高端，這在初期是契合了部分消費人群的需求的，但這個行業近年來競爭越來越激 烈，利潤越來越低。尤其是近兩年來，高端人群的消費習慣出現了較大分化，不再喜歡千篇一律的商品，單就家具而言，有的人開始看重它的設計和文化，有的人注 重服務和體驗，有的人看中的是其投資價值，這給行業里的經營者帶來了更多挑戰。
但有一點是行業內所普遍認知的，即針對高端人群，像以往那樣多開店、開大店的粗放模式，已經適應不了市場的變化了。
“隨便去高端家居賣場逛一圈就能感受到這種變化，有限的客流和消費早已支撐不了高企的門店租金和人員成本了。”馬文瑞表示，擺在伊力諾依面前的道路，要么是放下品牌的身段和價格，去尋找更多的用戶；要么繼續之前的品牌定位，但還須改變經營策略。
馬文瑞認為，現在的高端家居經營者，應更多去調研市場，摸準消費人群的需求，并從需求入手，制定更為個性化的產品及服務。相比之下，渠道已不再是企業制勝最為關鍵的因素了。
轉型服務尚待考驗
轉型勢在必行，但該往什么方向去轉，是擺在伊力諾依新掌門葉茜茜面前的一道難題。伊力諾依的尷尬在于，其成功的因素在于定位明晰，而其在收縮戰線后，就目前披露的轉型思路來看，最大的問題卻在于定位不夠明確。
據伊力諾依方面介紹，其轉型的方向一為發展加盟，二為發展電子商務及項目開發，三是“意大利家具賞購之旅”。
但在業內人士看來，上述幾個轉型方向都看不到很好的前景。從加盟來看，相比于紅星美凱龍和居然之家，伊力諾依在全國范圍缺乏足夠的品牌影響力，缺乏其他專業供應商的支持，這些都是加盟業務的硬傷。伊力諾依的加盟業務已經開展很多年，但目前業績好的加盟店屈指可數。
從電子商務的角度來看，家居產品是否適合做電子商務仍未獲得市場檢驗。目前國內好的電商平臺，有從電器入手的，有從消費品入手的，也有從圖書入 手的，但鮮見有成功的家居電商。“電商產品需要有較強的標準化特性，而家居類產品實物和圖片往往相差較大，門店體驗又不可或缺。”有電商行業人士表示，家 居類產品尤其是高端家具，在電商平臺上的退貨率和消費糾紛偏多，現在來看是不適合做電子商務的。
伊力諾依的另一個轉型方向是“意大利家具賞購之旅”。據稱，公司于2010年起推出了VIP客戶意大利家具賞購之旅的業務。記者獲悉，該模式是：由公司帶領優質客戶定期去意大利，采購家具的同時進行游覽，公司的盈利在于服務費用而非產品差價。
馬文瑞認為，這應該是其基于之前積累的客戶資源，開發出的一種較為獨特的商業模式。這一模式如果是作為增強客戶黏度的一種手段，倒是更為可行。但是，這種模式從安全性、帶團經驗的角度看，可控性偏弱，很難成為一種獨立的商業模式，其能否成功還有待時間的考驗。
