有人將IT的發展歷史作了一個大概的劃分：2000年以前是IT制造時代，一個企業只要能夠通過有效的手段降低生產、制造、物流等多個環節的成本，就能夠在IT市場上占有一席之地。2000年以后則進入了IT概念文化時代，存儲產業就是一個典型。在這個時代，一個企業僅靠人力眾多、敢投入和實干精神未必能夠取得領先優勢。ESG中國區總經理王叢表示：“在IT概念文化時代，領先者一定是那些既能快速響應市場需求，又能高瞻遠矚，看到別人看不到的東西的企業。像重復數據刪除技術領域的Data Domain公司、集群NAS領域的isilon公司等，雖然這些公司一開始只有幾十個人，但最終都成了各自細分市場上的佼佼者。” 相比于國內其他的存儲廠商，華為在存儲領域的投入不可謂不大，而且沒有人懷疑華為的執行力和管理能力。但是僅憑這些優勢，華為就能在存儲研發上實現實質性的突破嗎?曾經讓華為在CT市場上戰無不勝的“狼性”文化在存儲市場上還能有施展的余地嗎? 微創新也能有好效果 人們對中國存儲廠商的一個普遍評價是：實戰能力強，但是前瞻性與戰略性偏弱。不可否認，存儲的眾多核心技術源起美國。作為后來者，中國存儲廠商一開始都要經歷學習甚至模仿的階段，這也無可厚非。但是，如果永遠跟在別人的后面跑，就不可能成為市場第一。這不是華為的一貫作風。在低端產品上，通過學習和“拿來主義”，有些廠商在極短的時間內就能從零做到有聲有色，但是若想在中高端產品上形成自己的競爭力，如果沒有自己的核心技術和戰略眼光，成功的概率會非常低。王叢表示：“一個成功的存儲廠商的標志之一是它的前瞻性，這是多年經驗積累的結果。說得更直白一些，一個存儲廠商若想取得成功，就必須擁有一批懂得存儲架構、了解存儲技術前世今生的專業技術人員。” 早在2002年，華為就開始了存儲技術的基礎研發，并且于2005年開始了小規模的存儲產品化。據華為存儲開發部副部長孫凌翔介紹，當時華為有意控制著存儲研發和產品化的節奏，基礎研發團隊的人數始終控制在100人以內。“我們一開始并不急于實現存儲的大規模商品化。因為我們清楚，存儲的技術含量非常高，需要時間慢慢積累。數據和信息是企業的關鍵資產，如果沒有穩定的存儲技術作為支撐，厚積薄發，我們就不會做出好的存儲產品，那樣會給客戶帶來不利的影響。”孫凌翔表示，“我們希望把所有的關鍵存儲技術都研究透，有了‘三板斧’再全面進軍存儲也不遲。” 現在，華為存儲的研發主要分成三個層面：第一，硬件的優化與升級換代，這也是華為所擅長的;第二，底層軟件的研發，包括存儲操作系統、資源虛擬化、訪問資源的均衡化等，其中RAID 2.0虛擬化平臺的推出就是華為應對大數據挑戰的一個階段性成果;第三，與上層應用相結合，提升存儲的效率。華為在存儲方面沒有歷史包袱，所以在技術創新上敢為天下先。但是華為存儲研發的定位十分明確，就是做自己擅長和與自身業務有關的技術研發，而在自己不擅長的領域，華為存儲寧愿“被集成”。比如，在媒資市場，華為就與昆騰公司合作，針對其StorNext軟件進行聯合驗證和優化。 “我們剛進入存儲領域時，沒有經驗，當然要向市場的領導者學習。不過，學習別人長處的目的只有一個，就是快速起步。如果我們想取得最后的成功，最重要的還是依靠創新。”范瑞琦表示，“但是創新有時也會陷入誤區，那就是為了創新而創新，這會讓創新轉變為求怪、求變。這是錯誤的。真正的創新是以客戶需要為導向的創新，是一種開放式、合作的創新。”華為存儲不會時時刻刻將自主創新掛在嘴邊。華為存儲堅持認為，創新一定是開放的，只要是有用的、適合的，并且能夠將技術快速轉變為生產力、為用戶創造價值的技術就可以借鑒。創新不一定非要具有革命性，有時即使是很小的一個創新點，也能讓客戶受益無窮。 范瑞琦舉例說：“我們將4TB硬盤與RAID 2.0技術相結合，就獲得了客戶的高度認可。這種結合可以給客戶帶來明顯的好處，比如節省存儲空間，提升存儲系統的整體可靠性等。此外，我們還基于大容量磁盤開發了‘高密框’。它可以在一個4U機箱內容納75塊4TB的磁盤，存儲容量達到驚人的300TB。這樣高密度的存儲解決方案對于互聯網企業、高性能計算等來說是一個理想的選擇。我們有能力在4TB硬盤的基礎上實現創新，才有可能給客戶帶來更多價值。” 成功的產品、成功的人 從2002年開始存儲基礎性研發工作時的不到100人，到成立華為賽門鐵克時的1000人左右，再到如今，華為存儲的工程師隊伍已接近3000人。在技術團隊迅速擴張的同時，華為存儲的人員流失率始終保持在一個低水平。“除了少數從外面聘請的高端技術專家以外，其余的存儲技術人員基本都是華為自己培養的。”孫凌翔介紹說。

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