對于中興通訊(000063.SZ)(以下簡稱“中興”)來說，1月份發布的年度預虧報告已經讓其火燒眉毛，25億——29億元的虧損暗示其正面臨一場復雜而深刻的調整。然而，禍不單行，隨之而來的人員調整卻引發市場的各種猜測甚至傳言。

2月17日，新年上班第一天，中興負責中國區智能終端營銷的副總裁沈力，在微博上以調侃的方式發布消息稱，“我攤上沒事兒了”，表示其上班第一天就收到被調離管理崗位的通知。隨后，沈力在微博中引用姜文作品《讓子彈飛》中的臺詞“公平！公平！我他媽還是要個公平！”暗示了自己在本次離崗中所遭遇的不公平待遇。

沈力的微博就像投入大河中的一粒石子，立刻在輿論上泛起一圈圈漣漪，傳言也開始漫天飛舞，稱沈力下崗是由于業績不佳者有之，稱其將引發中興新一輪“高管被炒潮”的也有之，甚至有人直接將責任源推向中興的創始人侯為貴老先生，指其為“二代接班”鋪路，中興將由此上演父權子繼的現代劇情。

然而，聰明人都會明白，對于在大陸和香港同時上市的中興來說，即使身為中興董事長的侯為貴有心，父權子繼也將是一場遙遠的征途，更何況此時此刻的中興正在面臨有史以來最為深刻的一場危機，如何平衡現金流，如何平衡收入與利潤的矛盾，正成為70多歲仍然主政的侯為貴最為關注的問題。

與中興有著密切交往的香港投資銀行的一位負責人Tom(化名)告訴《中國經營報》記者，“中興目前面臨的最大問題就是現金流問題，中興當前必須要解決的是如何收縮戰線，釋放成本壓力，由此中興的深度改革將勢在必行。”

公司架構調整：收縮戰線 保證現金流

事實上，對于中興來說，比人員調整更為迫切的問題在于其公司架構的調整，即其旗下六七十家子公司的股權關系如何平衡。

Tom告訴記者，“與華為不同的是，中興在十年前曾在產業鏈上進行了廣泛的布局，旗下子公司遍布產業鏈的各個環節，比如中興做手機，其旗下子公司就有做手機電池的，這種布局在年份比較好的時候，可以實現多贏，但在年份不好的時候，就會面臨普遍虧損的狀況，而作為核心的中興主業，無疑就會面臨普遍性的支持和貼補不夠的問題，會讓本已緊張的現金流更為緊張。”

“不僅如此，由于有些子公司，中興并不是完全控股，如果這時候子公司另謀出路，不能保證零部件的供應質量，往往就會傷及中興的整體品牌形象。”

Tom表示，“中興過長的戰線布局開始凸顯出其明顯的弊端。”

的確，來看一下中興所鎖定的核心主業——電信設備。由于全球性經濟危機以及歐債危機的影響，世界各國的電信運營商紛紛削減開支，采購成本大幅下降，僧多粥少，引發了現有電信設備商的慘烈競爭，思科甚至不惜利用法律武器和國際貿易規則來打擊中國企業華為、中興的市場滲透。為了保住既有份額，中興、華為紛紛采用低價甚至免費鋪設備的市場開發模式，但此舉占用公司大量資金。這也就是近兩年侯為貴經常提到的“公司未來成長與當前現有收益之間的矛盾平衡”問題。

而在智能終端領域，中興手機雖然已經進入了全球手機行業前5名，但毛利率卻仍然遠低于運營商網絡，加上山寨機的沖擊，中興本身缺少新的市場創意，其發展前景被市場看淡。

由此，無論是在電信設備領域保住原有的市場份額，還是在智能終端領域有新的創舉，中興都需要大量的現金支持，并盡量避免更多的開支。而出售子公司股權則成為了實現這一目標的重要選擇。

2012年12月28日，中興發布公告顯示，“其與香港基宇投資(主要出資人AsiaOpportunityFundIII,L.P。)簽署股權轉讓協議，出售旗下中興力維公司81%股權，合計轉讓價格12.92億元，對應中興力維公司總估值15.95億元，對應2013年可貢獻投資收益8.2億~8.8億元。”

值得注意的是，中興仍保留了中興力維9%的股權，而來自銀河證券的分析指出，“未來中興力維如果上市，仍可能給中興帶來數億元的投資收益。”

Tom則告訴記者，“中興從2011年年底出售國民技術股權(此舉為中興拿到了6400萬元人民幣的凈收益)開始，中興一年來大概出售了六七家公司的股權，以平均每家股權出售為中興帶來2億元左右的現金流來看，過去一年的股權出售大概可為其換回十余億元甚至20億元的現金。”

而中興的股權轉讓也有一定的套路，一般來說，中興的目標不是完全售出，而是脫去控股權地位，仍然保留少量股權。“這可能與對產品供應質量的把控有關。”Tom表示。

組織架構調整：裁員以及結構性優化

除公司架構的調整以及業務瘦身之外，提升利潤的另一條路徑就是在“人”上下工夫，管理層調整、員工裁員、職級匯報上的扁平化以及員工考核上的業績導向，事實上，中興的最新舉措似乎涵蓋了上述的方方面面。

來自中興的內部人士告訴記者，“中興的四大舉措中目前有三項舉措與人有關，比如在第一項舉措中，公司強調以業績表現為基礎，在年初對管理層進行了調整，同時在努力提高收入利潤的同時，內部秉持一切從緊的原則，繼續加強內部費用管控，嚴格控制總人數增長，降低管理損耗，并以此為契機，提升組織效率。”

“而在第三項舉措中，公司強調將取消體系和區域層級，形成公司總部——事業部——代表處的三級架構，同時加強商務、法務等專業能力從總部至一線的貫通，切實提升一線作戰和風險防控能力。第四項舉措則強調當地文化訓導與業績問責，在薪酬獎勵上激活整個員工干部的主動性。”

盡管人員調整是公司的應時之舉，然而，人事動蕩總會讓公司經營感覺風雨飄搖。

就在沈力事件之前，1月14日晚，中興發布公告，宣布將不再聘任謝大雄為公司執行副總裁，不再聘用倪勤、武增奇及王家然為公司高級副總裁。

資料顯示，謝大雄時任中興執行副總裁兼CTO，是中興核心高管之一；倪勤曾先后分管中興接入產品事業部、手機事業部、IT建設等；王家然一直管理部分海外銷售業務，2012年起擔任中興銷售體系第二營銷事業部總經理；武增奇也一直管理部分海外銷售業務，2009年起擔任中興第五營銷事業部總經理。

很顯然，中興此次人員調整與其2012年的業績不佳有很大關系。盡管上述四位人員還將繼續在中興任職，但仍能讓人感受到中興在為業績而變革方面的力度。

公司總裁史立榮則表示，對于業績不佳，中興管理層將集體降薪以表歉意，“所有管理層都將降薪一半，直至公司恢復全面盈利。”

而在沈力事件中則有消息顯示，“沈力已經不是第一個被拿下的終端銷售領導，算下來應該是第五個下臺的副總裁，而此前每遇巨虧，公司總是拿研發部門開刀。”這又暗示公司在用人上堅持業績導向的長期策略。

這種做法對公司的長期成長到底是利還是弊呢，沈力在私信中以“不便回復”婉拒了記者，但中興內部人士向記者透露，“中興內部管理干部也執行KPI考核，有一定的強制淘汰比例。沈力原來的職務為國內營銷事業部分管終端事務副總經理，是三層部門負責人(部長)，即中層干部。中興內部三層干部的任期為3年，到期需重新公開競聘上崗，如繼續勝任，最長也不超過兩屆任期。”

中興內部將這樣的人員競爭稱為“結構性優化”，而對于普通員工來說，結構性優化就意味著裁員。據中興2012年半年報披露，公司員工總共已從2011年年末的89786人降至86980人，裁掉了2806人。同時，由于中興銷售收入沒有達到預期，估計中興在2012年第四季度以及2013年的第一季度還有一波新的裁員高峰，保守估計兩個季度至少將裁員5000人。

在沈力事件的中興官方回應中，中興正透露出更為明確的信號，即“根據目前的形勢和經營任務，今年將從價值觀和績效兩個維度，對各級管理干部進行更加嚴格的篩選和任用。”

業務方向調整：保住市場份額 強調理念創新

如果說公司結構和組織架構調整是在控制成本，屬于“節流”的話，那么，中興的業務方向調整則帶來“開源”的味道。

事實上，在全球主要六大電信設備商愛立信、思科、華為、阿朗、諾西、中興中，華為和中興是客戶群覆蓋(運營商、企業網、個人消費者)和產品線覆蓋(無線、傳輸、有線交換-寬帶及數通、智能終端)最全面的二大廠商，因為拼博電信設備市場也是中興最核心的業務方向。

對于手機業務，中興實質上是五味雜陳，這樣的問題同樣反映在其競爭對手華為身上，“因為手機產品是消費者業務，華為歷史上曾經一度想砍掉這一業務，中興堅持了下來，某種意義上也是在為設備鋪路。”

知情人士告訴記者，中興有意通過手機與運營商的捆綁合作實現在運營商領域的整體布局，最終向網絡設備業務滲透，這種做法在與國內外運營商的合作中都有表現。

而在記者拿到的一份“2011年底國家有關部門對華為、中興進行調查的座談記錄”中，中興曾經有表示，公司手機業務以運營商合作為主，導致這種業務模式的主要原因有三，“一是國際品牌根深蒂固，中國人對手機國內品牌認同感不強，比較喜歡外國品牌。國內的手機業務主要走運營商定制路線。”

“二是山寨對終端生物鏈存在沖擊，中興不走渠道，而通過和運營商合作的方式，以充話費送手機等方式曲線推銷自己的產品。在海外，中興的手機業務同樣以運營商捆綁為主。”

“三是據運營商對中興的了解，捆綁模式已經為消費者所接受。在國內通過渠道銷售手機必須承擔非常大的品牌費用，和國際品牌競爭必須投入數倍力量。”

此外，終端產品投資回報快也是重要原因，在行業中靠做終端產品投入回報快，而做基站等基礎設施需要很長的時間才能夠有回報。在海外的許多地方，中興已經通過終端成功打開了市場。由于做基礎網絡需要很長的時間，中興打算在客戶對其終端產品有很好的認知以后，了解其綜合實力，與中興合作進行整體布局。之后中興的戰略可以逐步轉變，開始用自己的網絡進行替換。

據了解，中興認為當前千元智能機賣得便宜，希望做高端市場，占有市場份額，建立自己的品牌形象。“技術上現在已經基本沒有差距，主要的差距在于品牌的價值。”

的確，以海外市場為例，中興依靠價格優勢，一度在印度市場上順風順水，卻被尾隨進入的山寨機打得節節敗退。

對于手機業務的發展方向，Tom告訴記者，“目前全球市場的智能終端正在劃分幾大陣營，一個是傳統的手機品牌，有較為充分的技術積累，但缺少創新理念，比如諾基亞，華為、中興也應該屬于這一例；另一類則是新興品牌，比如三星、蘋果，他們在手機的設計制造上有一定的技術積累，但更重要的是他們有創新的市場理念，所以獲得了很大的成功；第三類則是準備涉足終端市場的網絡企業，比如Google、新浪、淘寶等，他們理念很新，但在技術上缺少積累。”

“對于中興來說，其終端業務必須要有理念上的創新，或者尋求淘寶類網站的合作機會，優勢互補，才可能有好的發展前景，對于既有的模式，我個人不太看好。”Tom向記者表示。

然而，對于終端業務，中興自身卻抱有很大的希望，主管手機業務的何士友曾經表示，希望到2015年，終端的營業收入能夠突破1000億元，從銷量上進入全球手機行業前三強。到那個時候，終端也許將為中興貢獻50%以上的營業收入。

沈力的下課則讓人們對當前中興的手機業務大感困惑，根據市場研究機構Gartner給出的數據顯示，2012年全球手機總銷量排名中興位列第四，國產品牌中位列第一。據此，中興智能手機2012年的銷售業績應該不菲，而作為主要市場，中國區至少功不可沒，但沈力的下課，以及中興的財報卻顯示中興終端收入正在下降。

就在2011年，中興的終端業務還在以發展神速而著稱，2011年財年，中興終端業務營業收入實現了52.6%的增長，為中興貢獻了31.2%的收入。當時中興手機已經進入了全球手機行業前5名。時隔一年，擠進前四，應該還算有成就。

不過，來自中興的內部人士則告訴記者，“2011年，侯為貴開始在公司內部倡導‘現金流第一、利潤第二、營收第三’的觀念，提倡更有質量的增長。中興手機業務很可能是在這個要命的規則上沒有達標。”

中興目前強調主業上的局部創新，侯為貴就多次表示，“我們的收入增長、利潤卻出現下滑，說明公司在創新方面做得還不夠。而通信行業在快速變化過程中，我們要往前走，不掉隊，就要不斷優化商業模式、管理更加精細化、增加利潤。”

而這，應該就是中興未來深度調整局的目標。