用什么留住你
——3家世界500強(qiáng)企業(yè)的用人之道
□ 本報(bào)記者 王惜純
企業(yè)管理的核心是人，沒(méi)有人，就沒(méi)有企業(yè)，這是很多企業(yè)管理者關(guān)注的核心問(wèn)題。今天，我們梳理一些世界500強(qiáng)企業(yè)的成功之道，不難發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的企業(yè)在選人、用人、育人、留人方面，都采取了各具特色的措施。
精挑細(xì)選，不讓最優(yōu)秀人才“漏網(wǎng)”。也許這就是微軟成功的秘訣所在。侯 宇 攝
微軟：最優(yōu)秀的人屬于公司
有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機(jī)。在這座知識(shí)工廠里，比爾·蓋茨是全球知識(shí)精英的超級(jí)工頭。在其帶領(lǐng)下，員工的心血智慧結(jié)晶為眾多暢銷軟件，使微軟成為有史以來(lái)最具價(jià)值的知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)。
微軟深信“人盡其才”，所以設(shè)計(jì)了“雙軌道”機(jī)制，既允許優(yōu)秀員工在管理軌道上發(fā)展，也允許他們根據(jù)自己的意愿，在技術(shù)軌道上發(fā)展。在每個(gè)軌道上，微軟為員工提供的機(jī)會(huì)是平等的，員工并不一定非要做管理工作才能促進(jìn)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展。在微軟，一個(gè)最高級(jí)別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發(fā)展道路的多樣性，有利于吸引人才和留住人才。
同時(shí)，各級(jí)管理者也深深理解“最優(yōu)秀的人不屬于我，而屬于公司”，他們不會(huì)把人才據(jù)為己有，而是給最優(yōu)秀的人才更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。在這樣的制度下，優(yōu)秀的人才大多能找到適合自己的發(fā)展道路。
不僅如此。在微軟，沒(méi)有文具領(lǐng)取制度，員工可以自由決定使用什么樣的文具和使用多少。微軟還為員工提供飲料，無(wú)論是咖啡、可樂(lè)、果汁還是牛奶，種類繁多的飲料都是免費(fèi)的，任何一位員工都可以自由取用，沒(méi)有限制。這樣的服務(wù)在管理者和員工之間建立了深刻的感情，使每一位員工都能投入全部的精力為企業(yè)的發(fā)展而努力。
“我們相信人的潛力是無(wú)限的，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為人類的想象力是沒(méi)有窮盡的。這不僅成為我們不斷開(kāi)發(fā)軟件產(chǎn)品的原動(dòng)力，更成為我們進(jìn)行所有業(yè)務(wù)的動(dòng)力。”世界著名企業(yè)微軟正是以這種用人理念吸引著成千上萬(wàn)的畢業(yè)生和想進(jìn)入微軟工作的人，無(wú)論是它的企業(yè)管理還是它的用人機(jī)制，都可成為很多企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。
豐田：鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)
豐田的管理模式，讓很多企業(yè)津津樂(lè)道。而豐田對(duì)“人”的培養(yǎng)，更是達(dá)到了一種極致。在豐田的研修課程中，每位專家都強(qiáng)調(diào)：“人”，才是實(shí)現(xiàn)這些管理工具、方針計(jì)劃的關(guān)鍵。
為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)化，豐田賦予每一個(gè)生產(chǎn)員工的重大責(zé)任和權(quán)力，任何一名生產(chǎn)線上的員工無(wú)論職位高低，只要他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)零件沒(méi)有正確安裝或有異常，他就可以拉動(dòng)“安東”——生產(chǎn)線停止拉繩，中止生產(chǎn)。“安東”一拉，整條生產(chǎn)線上的某一部分就會(huì)停止下來(lái)，直到問(wèn)題被解決為止。對(duì)于龐大的流水式生產(chǎn)線，任何一次的停頓都會(huì)造成不小的損失，但這可以防止不讓任何次品流入下一道工序，從源頭上杜絕任何細(xì)小的失誤。
不論是“看板”還是“拉繩”都是管理工具，關(guān)鍵是如何讓員工愿意使用這些工具，愿意發(fā)揮工具的能量。豐田認(rèn)為，越是自動(dòng)化水平高的時(shí)候，對(duì)人的要求也就越高。企業(yè)應(yīng)該考慮怎樣鼓勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)方針，保證生產(chǎn)。
“事實(shí)上，豐田是現(xiàn)在最具創(chuàng)新精神的汽車制造商。”華夏基石管理咨詢公司合伙人施煒說(shuō)：“他們是推出新車速度最快的公司，在營(yíng)銷模式上也曾做出顛覆式的創(chuàng)新。”
在豐田看來(lái)，創(chuàng)新是一個(gè)結(jié)果。它是“人”在成長(zhǎng)和積極性發(fā)揮到一定程度狀態(tài)之下，積累到一定程度的時(shí)候，自然產(chǎn)生的一種結(jié)果。
可口可樂(lè)：合作才能踢好球
可口可樂(lè)的員工經(jīng)常說(shuō)：“我們是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過(guò)是我們的副業(yè)。”在可口可樂(lè)公司的觀念里，人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)資源，是一切財(cái)富中最為寶貴的財(cái)富。
為了始終保持在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，可口可樂(lè)要求員工充滿激情、不斷追求成績(jī)和卓越。可口可樂(lè)認(rèn)為，求職的準(zhǔn)備與求職過(guò)程不僅是一個(gè)自我發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，也是一個(gè)自我超越的過(guò)程。“自我超越”不僅僅是“想的和過(guò)去不一樣”，也不僅僅是“做的和過(guò)去不一樣”，而是“轉(zhuǎn)變成一個(gè)不同的人”。可口可樂(lè)在招聘人員時(shí)，要求進(jìn)行筆試、面試、答辯、演講等多輪考試，以保證所擇人才英語(yǔ)聽(tīng)說(shuō)寫精通、計(jì)算機(jī)操作熟練、管理或技能水平嫻熟、語(yǔ)言表達(dá)通暢且富感染力、公關(guān)能力強(qiáng)等。
在可口可樂(lè)公司，每個(gè)員工都是領(lǐng)導(dǎo)者，目的是鼓勵(lì)他們把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，以此來(lái)激發(fā)員工最大的能力。公司內(nèi)部有核心領(lǐng)導(dǎo)力模型，可口可樂(lè)把員工分為3大類型：一個(gè)是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)是中層領(lǐng)導(dǎo)者，另一個(gè)是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者。在這個(gè)模型下，每個(gè)員工都是領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)項(xiàng)目中都要求他們?nèi)σ愿埃⒇灤┑綄?duì)他們的期望和績(jī)效考核中。
可口可樂(lè)公司通過(guò)很多渠道鼓勵(lì)員工行使領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。即使是公司擬定的戰(zhàn)略計(jì)劃，如果員工在執(zhí)行當(dāng)中覺(jué)得有什么不對(duì)的地方，或者有更好的辦法，都可以提出來(lái)，說(shuō)服他的上司或者管理層。只要他的方法正確或者有創(chuàng)新性，公司就會(huì)按照他的方法做，尊重他的想法，這是不論員工級(jí)別的。
如同一支足球隊(duì)，雖然后衛(wèi)有后衛(wèi)的工作范圍，前鋒有前鋒的職能區(qū)域，但前鋒不在的時(shí)候后衛(wèi)要補(bǔ)上。可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)協(xié)作，要求員工群策群力，發(fā)揮集體智慧。《中國(guó)質(zhì)量報(bào)》
王惜純
