長(zhǎng)個(gè)子更要長(zhǎng)腦子

    專家建言從人才管理的角度做好質(zhì)量管理工作

    □ 本報(bào)記者 杜 吟

    方向、速度、危機(jī)、責(zé)任，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的這些要素中，任何一項(xiàng)都和產(chǎn)品質(zhì)量息息相關(guān)。而作為產(chǎn)品的把關(guān)者——人，又是影響產(chǎn)品質(zhì)量的至關(guān)因素。如何在新形勢(shì)下從經(jīng)營(yíng)好人才的角度做好質(zhì)量管理工作？近日，來(lái)自管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域的意見(jiàn)領(lǐng)袖、行業(yè)翹楚匯聚一堂，在2011中國(guó)人力資源管理實(shí)踐年會(huì)上對(duì)此提出了許多真知灼見(jiàn)。

    一個(gè)抓手：“知識(shí)流”實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量流”

    為什么一些技術(shù)方法在企業(yè)里推不動(dòng)？為什么一些技術(shù)管理方法雖然貫徹下去了但質(zhì)量水平仍然沒(méi)有得到提升？中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒認(rèn)為，一個(gè)重要的原因，是企業(yè)的知識(shí)管理沒(méi)有得到全面貫徹和系統(tǒng)提升造成的。

    人才、技術(shù)、設(shè)備，無(wú)疑是影響產(chǎn)品質(zhì)量的3個(gè)重要因素。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，要提升人員效率進(jìn)而達(dá)到提升產(chǎn)品質(zhì)量目的，必須用“知識(shí)流”做抓手，轉(zhuǎn)變粗放的管理模式，促進(jìn)質(zhì)量管理水平提升。

    彭劍鋒介紹，知識(shí)管理包括3部分內(nèi)容。一是經(jīng)營(yíng)知識(shí)。把個(gè)人知識(shí)公司化、隱性知識(shí)顯性化、知識(shí)信息平臺(tái)化、知識(shí)協(xié)同能力化。過(guò)去側(cè)重于人與人之間行為協(xié)同來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的更新，來(lái)提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量管理水平。但未來(lái)不再是人與人之間的協(xié)同，而是知識(shí)之間的協(xié)同，要靠“知識(shí)流來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量流”，即質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成。二是經(jīng)營(yíng)心理。尤其是面對(duì)增多的80后、90后員工，要學(xué)會(huì)心理資本管理，通過(guò)心理經(jīng)營(yíng)激發(fā)他們內(nèi)在潛能和創(chuàng)造性。三是經(jīng)營(yíng)能力。比如許多企業(yè)為員工建立的職業(yè)發(fā)展通道，核心就是從價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)到價(jià)值分配，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈管理。

    但掌握了知識(shí)管理的技巧，并不意味著就能達(dá)到提高質(zhì)量管理的目的。一個(gè)重要的跟進(jìn)措施是，實(shí)行綠色人才生態(tài)管理。比如在飼料行業(yè)，過(guò)去對(duì)研發(fā)人員的科技創(chuàng)新考核追求兩個(gè)指標(biāo)：料肉比和生產(chǎn)周期。就是說(shuō)料肉比越高、生產(chǎn)周期越低越好。舉個(gè)例子，一只雞吃進(jìn)去1.5公斤飼料20天可以長(zhǎng)0.5公斤肉，現(xiàn)在研發(fā)成果縮短到10天就能長(zhǎng)0.5公斤肉。但這個(gè)科研結(jié)果是不是能夠保證食品質(zhì)量安全？在消費(fèi)者質(zhì)疑聲中，研發(fā)導(dǎo)向必須發(fā)生變化，對(duì)研發(fā)人員的考核指標(biāo)就要調(diào)整，這就是綠化指標(biāo)體系的提出。

    不求人才所有，但求人才所用。事實(shí)證明，通過(guò)知識(shí)管理、綠色管理進(jìn)行全球人才運(yùn)籌和協(xié)同，才能最終達(dá)到提升質(zhì)量管理水平的目的。

    一條建議：速度質(zhì)量要并重

    過(guò)去30年走過(guò)來(lái)，中國(guó)企業(yè)很不容易，很辛苦，但總算成長(zhǎng)起來(lái)了�；仡^看，同國(guó)外發(fā)達(dá)企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)質(zhì)量水平到底如何？一些顯而易見(jiàn)的現(xiàn)象是：我們賣產(chǎn)品，他們賣品牌；我們賣市場(chǎng)，他們賣技術(shù)；我們賣資源，他們賣文化；我們賣力氣，他們賣賺錢；我們是人賺錢，他們是錢賺錢。未來(lái)怎么辦？中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授楊杜建議，要?jiǎng)?chuàng)造中國(guó)自己的商業(yè)模式和管理理論，即在方向、速度、質(zhì)量、危機(jī)和責(zé)任5個(gè)方面加強(qiáng)管理，重點(diǎn)解決潛力不足、“光長(zhǎng)個(gè)子不長(zhǎng)腦子”的問(wèn)題，達(dá)到速度和質(zhì)量效益并重。

    第一解決方向不明問(wèn)題。這是戰(zhàn)略，是有所為有所不為的哲學(xué)高度命題。第二是控制速度問(wèn)題。過(guò)去30年中國(guó)企業(yè)是“開(kāi)飛機(jī)”時(shí)代，現(xiàn)在應(yīng)該是“開(kāi)汽車”時(shí)代，飛機(jī)最怕失速，汽車最怕超速，中國(guó)企業(yè)未來(lái)是適應(yīng)低成長(zhǎng)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)管理。第三在質(zhì)量上，要解決潛力不足、“光長(zhǎng)個(gè)子不長(zhǎng)腦子”的問(wèn)題，達(dá)到速度和質(zhì)量效益并重。第四是增強(qiáng)危機(jī)防范意識(shí)，企業(yè)要有防備減災(zāi)功能。比如像華為這樣的公司，永遠(yuǎn)有危機(jī)感，讓你老睡不著覺(jué)。第五是責(zé)任意識(shí)，在節(jié)能、環(huán)保等方面做到經(jīng)濟(jì)和社會(huì)責(zé)任的平衡。

    說(shuō)到底，企業(yè)質(zhì)量水平表現(xiàn)在3個(gè)層次上的追求。第一層，只知道追求，企業(yè)剛開(kāi)始，沒(méi)有利潤(rùn)、沒(méi)有地位、沒(méi)有技術(shù)領(lǐng)先的創(chuàng)新肯定不行。第二層，知道怎樣追求，開(kāi)始講方法、講途徑、講道路，就是文化建設(shè)中期目標(biāo)。第三層，知道應(yīng)該不應(yīng)該追求，機(jī)制建設(shè)、倫理自律等。

    一個(gè)摹本：人本管理“海底撈”

    近年來(lái)，社會(huì)和媒體對(duì)海底撈的服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)模式比較關(guān)注，他們的疑問(wèn)是，一家簡(jiǎn)單的火鍋公司為什么會(huì)贏得那么多的回頭客？海底撈餐飲股份有限公司董事長(zhǎng)張勇認(rèn)為，最重要的成功秘訣是：海底撈在日常經(jīng)營(yíng)中注入了“以人為本”的管理智慧。

    制造業(yè)要想發(fā)展，需要土地建工廠，需要設(shè)備和技術(shù)，需要人員進(jìn)行系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)，因此，他們的質(zhì)量管理方法往往是看得見(jiàn)、摸得著的知識(shí)。但在餐飲服務(wù)行業(yè)，沒(méi)有什么標(biāo)桿，所參考的就是外國(guó)餐飲企業(yè)比如麥當(dāng)勞、肯德基的標(biāo)準(zhǔn)化管理和強(qiáng)大的培訓(xùn)體系。但標(biāo)準(zhǔn)化需要錢，培訓(xùn)需要制定細(xì)則。對(duì)于動(dòng)輒一臺(tái)幾十萬(wàn)元的設(shè)備，國(guó)內(nèi)很少能有企業(yè)舍得投入；對(duì)于怎么給客人點(diǎn)菜、怎么買單這么簡(jiǎn)單的工作，也很少有企業(yè)去進(jìn)行大規(guī)模的定期培訓(xùn)。那么，如何在服務(wù)質(zhì)量水平上有所突破呢？那就是實(shí)施“人本管理”。

    培訓(xùn)只是從生活常識(shí)開(kāi)始，比如員工像對(duì)待自己的親人一樣對(duì)待客戶；工作只是從跑步開(kāi)始，比如在接到客戶指令后如何在第一時(shí)間跑得更快；服務(wù)只是提供免費(fèi)再服務(wù)，比如為等待的客戶提供免費(fèi)修指甲和擦皮鞋：尊嚴(yán)從關(guān)心員工切身利益開(kāi)始，比如給骨干員工父母發(fā)錢、提供子女教育經(jīng)費(fèi)、提供夫妻房；升職從內(nèi)部開(kāi)始，比如2004年提出“雙手改變命運(yùn)”，從內(nèi)部提拔高薪管理者。一系列的管理措施無(wú)不浸透著以人為本的人文情結(jié)，海底撈因此也從川地迅速擴(kuò)展到北京等地。

    發(fā)展到后期，特別是今年，海底撈又提出了不要把對(duì)員工的福利和與人為善的行為轉(zhuǎn)化為債務(wù)的理念，實(shí)施了“與人為善”的管理措施。因?yàn)楹５讚瓢l(fā)現(xiàn)，隨著“以人為本”逐步實(shí)施，一些人在貫徹這個(gè)理念的過(guò)程中行為有些“走樣”。有一個(gè)店長(zhǎng)，每個(gè)月的工資都用于請(qǐng)員工吃飯，員工生病他也去看，但是測(cè)評(píng)的結(jié)果并不是很好，原因是他沒(méi)有真正做到與人為善，把親情轉(zhuǎn)化成債務(wù)當(dāng)成工作了。

    靈活機(jī)制、人本管理�！捌鋵�(shí)，到目前為止，海底撈都不是靠規(guī)范化和流程化固定下來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)，而是適應(yīng)社會(huì)高速發(fā)展和市場(chǎng)需求，隨時(shí)調(diào)整策略�！睆堄聫�(qiáng)調(diào)，但一個(gè)不變的管理宗旨是，海底撈要始終讓消費(fèi)者和員工感覺(jué)到享受服務(wù)、與人為善、獲得尊嚴(yán)、努力工作的平臺(tái)。   《中國(guó)質(zhì)量報(bào)》