全員參與機制保障

江玲汽車六西管理覆蓋產品研發等各業務領域

    □ 本報記者  杜 吟

    10年，2200個項目，4600萬元收益。2000年以來，江鈴汽車股份有限公司（以下簡稱江鈴汽車）積極倡導和推進的六西格瑪管理，實施的持續改善項目覆蓋產品研發、制造、銷售、財務等各業務領域，促進了產品質量和顧客滿意度的不斷提升。如今，六西格瑪管理已經成為江鈴汽車質量基因的一部分。

    作為中國商用車行業最大的企業之一，江鈴汽車是如何將六西格瑪演化成一種標準化語言在整個公司內貫徹執行的？“高層支持、全員參與、機制保障，這是江鈴汽車推進六西格瑪的法寶。”該公司一位六西格瑪黑帶這樣評價。

    自2000年開始實施至今，六西格瑪管理在江鈴汽車主要經歷了3個發展階段，即起步建組織打基礎，培養骨干、學習使用階段；穩步拓能力，逐步豐富和完善階段；超越促運營，演進成標準化語言階段。在推進模式上，江鈴汽車采取自上而下、由點及面方式。高層領導身體力行地參加六西格瑪的各項活動并提供全面支持，從全局上把握六西格瑪的推進方向。同時，公司制定了六西格瑪推進程序文件，對不同層次的六西格瑪人員如倡導者、黑帶、綠帶、協調員等工作內容進行了詳細界定，把六西格瑪推進的績效納入到各單位領導的考核體系中，進一步從制度上對六西格瑪推進進行了規范和約束。

    在培訓上，江鈴汽車突出重點，因材施教，通過定期的培訓機制及全方位的培訓內容，對管理層、倡導者、黑帶、綠帶、財務分析師、協調員分別開展針對性培訓。在教學中采用“圓桌”教學的方式，通過大量的課堂練習、團隊活動、角色扮演等形式，在講授六西格瑪基本知識的同時，大大提高了培訓人員解決實際問題的能力。

    在項目選擇上，江鈴汽車的經驗是“從戰略和日常工作”兩個方面來進行任務分解。第一是根據公司戰略及高層會議分解出一系列黑帶項目；第二是密切聯系日常改進問題，一方面開展指定選擇項目，即建立問題排序系統，對于重點問題安排黑帶、綠帶進行改進及優化；對于突出問題安排六西格瑪項目解決；對于影響生產力、成本、流程等問題，實施開放項目改進。另一方面開展各單位自主申報項目，公司六西格瑪管理部門對所申報的問題進行綜合評估，然后根據評估結果批復是否需要開通所申報的項目。

    為使六西格瑪理念及方法在員工中生根發芽，江鈴汽車編制了《六西格瑪工作細則》和《六西格瑪考核辦法》，從制度上對六西格瑪推進日常工作及考核辦法進行支持，并通過專題評審會議、現場檢查會議、項目評選及評優、六西格瑪論壇、六西格瑪評審經驗交流會、六西格瑪團隊例會等形式，對項目的進展情況進行過程監控和細化管理；通過創建推進排名系統，對項目進展狀態及階段進行計算和評比，通過量化的手段反映目標完成情況及下一步需要開展或調整的工作方向。為推動六西格瑪文化建設，提高員工的歸屬感和影響力，江鈴汽車每年還組織開展黑帶、綠帶認可工作，對獲得認可的黑帶、綠帶等人員給予一定的物質、精神激勵。

    隨著“數據驅動、顧客導向”的六西格瑪理念不斷深入人心，六西格瑪管理在江鈴汽車也結出了豐碩的成果。截至2010年上半年，該公司已累計培訓黑帶大師6名，黑帶72名，認可綠帶1250名，綠帶1550名。由這些人員所實施的2200多個六西格瑪項目已經為該公司實現硬收益4600多萬元，其中有13個項目還獲得全國優秀六西格瑪項目，江鈴汽車也因此被業內譽為“六西格瑪管理的忠實踐行者”。《中國質量報》