□ 育 青

    豐田公司精益生產發展到今天，已經不僅僅是一種生產方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業必須將精益生產的實施上升到企業戰略的高度，才能充分發揮出精益生產的強大生命力。因為企業的精益化貫穿了價值創造的全過程：從概念到投產的設計過程、從訂貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到產成品的物質轉換過程以及全生命周期的支持和服務過程，涉及每一個部門、每一個人，尤其是最高領導層的身體力行。很多企業實施精益生產的效果不好，一個重要的原因就是認為精益生產只不過是一種生產方式，將其局限在生產作業層次，其他系統未按照精益的模式要求做出相應轉變，結果生產部門孤掌難鳴，費力不討好，不了了之。

    管理大師戴明說過：“員工只需對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程。”什么樣的流程就產生什么樣的績效。很多企業出了問題，就責怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫頭。滅火不等于改善，關鍵在于流程本身有無改進。改進流程還要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益，即使犧牲局部部門的效益也在所不惜。

    企業應建立無間斷流程以快速應變。建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮，以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。在這方面，一些企業與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時，到某國有商業銀行的網點去拿房產證，工作人員告訴我需要一個月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個房產證居然要一個月時間，令人難以想像：銀行處理房產證的有效時間也許總共不超過10分鐘，其他時間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺。若是豐田公司，它會怎樣做？首先，工作人員會在我的房貸快要還清的時候與我聯系，恭喜我即將還清貸款，并答應在我付清最后一筆貸款的當天將房產證辦好并送到我手中，然后在房產證送來時與我溝通，看看是否還有什么需求可以幫得到忙的，并根據我的財務狀況提供專業建議。事實上，豐田的汽車售后服務正是這樣做的。《中國質量報》