□ 滌 塵
有一種悖論一直在企業中存在著，一面憂慮員工的創新意識不夠；一方面又在有意無意地壓抑員工創新的火花。
事實上這很好理解。在商業環境下，對于那些不喜約束的創造型人才而言，某種創造力法則也許在起作用：不是劣幣驅逐良幣，而是墨守成規者驅逐標新立異者。在很多組織，富有創造力的人被視作麻煩制造者，結果最后真的陷入麻煩而離開。
實際上，員工的創新是需要管理者精心培養的，鼓勵員工在工作中創新，同時也能提高員工對企業的忠誠度和工作的成就感。
環境靈活。高度拘泥于形式的環境往往會扼殺創造力。工作內容不該規定得太死，員工不該困在同一崗位，任務互相依賴和工作輪換也是有用的；了解其他工作的細節，可以開闊眼界，跨領域項目組也是有用的。“越級”不該是個貶義詞，組織不該要求員工必須通過正式等級渠道進行溝通。
獎勵創新。恰當的獎勵體系應該挑出項目成功背后提供創意的人，認可他們，讓他們從項目所得里提成，或者給予其他獎勵，感激他們對項目的貢獻。
接納多元化。為不服管的人留下一席之地，他們也有可能成為發現新的產品或者想出更為有效的解決辦法的人。總體而言，在多元化群體中，決策時間也許更長，但得到創造性決策的可能性也更大。
冗余資源。組織應該留有必要的冗余資源（財力、物力、人力），這很重要。最初看似不掙錢或者與組織愿景無關的項目，資源還容易獲得嗎？需要不斷為項目爭取資源和時間的人，思維不會多開闊，創造不出什么好東西。
允許犯錯。不可以犯錯的人不會做決定，也不會承擔風險。有創造力的人在這種環境下待不了多久。
信息透明。保密只會造成猜疑而不是合作。神秘的氛圍不利于互幫互助，相反更可能引起勾心斗角。如果沒有信任感，人們為自保而擔憂，那么員工和組織之間的心理契約就會破裂。心理契約破裂，首先遭到扼殺的就是創造力。
歡迎變革。經理人必須打造一個靈活多變的組織，也就是具有學習能力和變革能力的組織。沒有變革，就沒有創造力。
共享愿景。人們清楚地知道組織想實現什么嗎？目標也不該太過詳細，只需指出大方向。可以通過角色模型、導師和創新帶頭人指出大方向。
培訓和教育。創造成果的出現也許看起來是意外的，但是事前往往經過了多年的準備和努力。當然，其中總有運氣成分，但是越努力就越幸運。
提供挑戰。讓員工覺得自己對組織而言必不可少。高級經理人必須知道怎么表達對創新的期望，領導者應該隨時準備支持員工提出的新想法。如果你設定高期望、提供必要的資源，員工就會試著把新想法付諸實踐�！吨袊|量報》
