爆炸式發展是一把雙刃劍

內耗怪圈折射企業管理困境

    □ 王運啟

    【案例背景】

    H公司是一家經營二手房業務的企業。公司成立的背景非常獨特，可以說，公司的成立首先基于一個省級的空白市場，加上獨特的品牌策劃、人海戰術、渠道策略，以及雄厚的后臺支持，使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的發展。爆炸式的發展速度確實為公司贏得了豐厚的利潤和巨大的知名度。由于業務不斷擴大，公司連續幾年以來一直在不停地招聘，招聘的員工來不及扎實培訓便急忙投入到工作一線。公司領導親自掛帥，指揮前線，而后方卻沒有領導坐鎮。大家普遍看好公司的銷售前景，紛紛將精力投入到銷售中，而內部規章制度的建設和管理卻無人問津，由于盲目的重銷量而忽視了后續的服務支持和渠道維護，代理商的不滿情緒越來越嚴重，總部的員工也感覺自己的工作得不到足夠的重視……公司的管理開始出現了混亂，并且直接影響到銷售業績的提高。

    與此同時，由于缺乏規范的管理，導致內部管理成本急速攀升，員工的不滿情緒愈演愈烈，很多關鍵員工提交了辭呈……更為嚴重的是，這些問題的發生和強化導致很多優秀的思想難以得到貫徹，經典的創意和獨到的策略也難以尋求支撐。從開始的群情激昂到現在的人心不穩，從原來的簡約高效到如今的嚴重內耗，問題究竟出在哪里？

    【找出病因】

    H公司的這種急速發展模式可謂是一把雙刃劍，一方面，使公司一夜成名，以爆炸式的速度與力度迅速攻城略地，占領市場；另一方面，這種爆炸式的發展就如同發育過快的孩子，易患上“營養不良癥”，也可能使企業步入危機。

    企業管理中的“老板個性失真”。首先，老板已經習慣了事必躬親，導致一個具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時也容易造成管理人員不負責任的現象。其次，老板的個人性格和生活習慣與企業的管理風格密切融合。第三，老板的管理個性化還導致人浮于事的現象。后果就是管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業的管理“怪圈”，導致發展的速度變慢了，協調機制缺失了，企業發展的動力沒有了。

    管理組織定位不準、職責不清。第一在公司的業務逐步走上正軌的同時，公司內部的組織結構卻沒有準確的定位，角色扮演與職責劃分尚不明晰，以致企業家不能專注于企業戰略與遠景的規劃以及對整體資源與機會的協調把握。第二，公司高層在營銷策劃和市場銷售方面的能力很強，但是高層中缺乏主抓管理的副總，導致內部管理環節薄弱。第三，缺乏科學、明確的部門職能劃分和崗位說明書，許多崗位存在職責不清、空缺、交叉的現象；管理權限劃分不明確，導致整個系統中越級管理、越級匯報的現象比較突出。第四，缺乏基本的員工任用資格和使用條件，無法真正實現因事擇人、用人所長、任人唯賢及優化組合。

    沉湎于粗陋習慣和矛盾創新之間。一個成熟的企業，明顯的標志之一就是不斷創新，無論是新技術的應用，還是新產品的開發；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善，因為防范風險不等于拒絕創新，習慣不等于保險。

    約束性制度和激勵性制度變革。與許多民企一樣，H公司存在的主要制度問題是：很多事情缺乏明確的規范，導致工作的隨意性；流程性制度主要解決公司經營業務、管理業務等各項業務方面的程序；責任歸屬性制度不健全，導致責任人不明確，出現問題后互相推諉。H公司沒有建立規范有效的考核體系，考核標準沒有得到員工的認同，考核流程不合理，考核的結果對薪酬和晉升沒有直接影響，使考核本身缺乏權威性。

    自由駕馭的企業文化體系未成形。企業文化是否健全，主要是看公司的精神和核心價值觀是否形成，是否得到員工的普遍認同和充分體現。H公司的很多業務骨干都是從比較大的優秀公司招聘來的，這些人有豐富的工作經驗、良好的職業素養，但是也有比較固定、鮮明的文化理念和行為習慣。公司直接將其投入到一線，沒有特定的制度約束和標準要求，更沒有公司統一理念的灌輸、統一價值觀的引導，無法使員工認同且有歸屬感和自豪感。

    【對癥下藥】

    像H公司這樣想快速擴張的民營企業，修煉內功極為重要。高速發展期的企業，必須有良好的內部管理體系作為后盾，內外兼修，才可能保持企業持久健康的高速發展。

    方法一：構建以戰略為導向，以管理流程為核心的執行力體系，減少老板一竿到底的“話語權”，引導現有的管理人員，提高他們的管理意識，盡量讓他們能與企業發展同步。優勢在于，原有的管理人員對公司各種情況了解，并且在下屬心目中較有威信，思想易滲透人心，管理高效簡單。

    方法二：從公司的發展實際出發，確定關鍵的業務領域，分拆出關鍵的業務流程和管理流程，依附于流程，產生組織的權限體系（明晰崗位書內容，分清責、權、利對等關系），再由流程固化到公司的組織結構。

    方法三：依托組織結構進行職位的設計、分析與評價，從而形成企業的人力資源管理平臺，在該平臺基礎上構筑人力資源管理制度體系，包括招聘體系、培訓和職業發展體系、績效考核與薪酬管理體系以及員工激勵體系等。

    方法四：從外面引入管理型人才。外面引進的人有新思想，容易適應企業新的文化，并且管理水平較高。同時，在現有的人員中提拔有前途的培養，并任職管理崗位，再造的機會較多。

    方法五：在制度體系逐步建立和完善的過程中，著力打造企業文化體系。通過有目的的設計、引導、宣傳和培訓，通過主動地提煉和設計，逐漸使文化理念明晰化，員工理解深刻化，真正達到“制度控制利益、文化駕馭思想”的狀態。《中國質量報》