□ 本報(bào)記者 羅 兵

    在過(guò)去的一年中，在汽車(chē)市場(chǎng)普遍唱衰的背景下，東風(fēng)日產(chǎn)卻將全年銷(xiāo)量目標(biāo)鎖定100萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)近25%，增幅大大高于行業(yè)5%的增長(zhǎng)預(yù)測(cè)。

    究竟是何種原因使東風(fēng)日產(chǎn)敢于向增長(zhǎng)瓶頸挑戰(zhàn)？日前，中歐商學(xué)院組織能力建設(shè)學(xué)習(xí)聯(lián)盟一行50余名師生帶著這個(gè)疑問(wèn)走進(jìn)了東風(fēng)日產(chǎn)。馬可波羅、海信、蘇泊爾、中信基金、康乃馨織造這些來(lái)自非汽車(chē)領(lǐng)域的大中型企業(yè)決策層們，希望通過(guò)真實(shí)的管理案例，剖析東風(fēng)日產(chǎn)創(chuàng)新成長(zhǎng)的管理之道。

    面對(duì)來(lái)自商學(xué)院的頂尖師生，東風(fēng)日產(chǎn)高管們把企業(yè)管理創(chuàng)新的方法論從體系競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)文化等方面進(jìn)行了深入解讀，用實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)講述了如何不斷將創(chuàng)造性的思想轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)和流程制度。

    講到管理創(chuàng)新，“體系競(jìng)爭(zhēng)力”是高管學(xué)員們最常聽(tīng)到的詞匯。東風(fēng)日產(chǎn)能成為日系合資車(chē)企“排頭兵”，更多還是得益于穩(wěn)健而創(chuàng)新的管理體系，這些創(chuàng)新給東風(fēng)日產(chǎn)帶來(lái)的是體系競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先半步。

    據(jù)介紹，東風(fēng)日產(chǎn)每年都會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求來(lái)對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，其中最明顯的例子就是2005年和2012年初的兩次代表性的組織機(jī)構(gòu)改革。

    早在2005年，東風(fēng)日產(chǎn)在組織機(jī)構(gòu)上已實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的部門(mén)設(shè)置，同年，中日雙方高層的責(zé)任分工開(kāi)始轉(zhuǎn)向“適人適事”的原則。東風(fēng)汽車(chē)有限公司將部分總部職能下沉至事業(yè)部，涉及商品規(guī)劃系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)，強(qiáng)化了事業(yè)部戰(zhàn)略執(zhí)行力和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作力導(dǎo)向，形成了事業(yè)部快速反應(yīng)和靈活高效的運(yùn)行機(jī)制。經(jīng)過(guò)這次機(jī)構(gòu)調(diào)整后，基本實(shí)現(xiàn)對(duì)全價(jià)值鏈的閉環(huán)組織管理。而在組織機(jī)構(gòu)中，不再提前規(guī)劃中日雙方責(zé)任，采取“適人適事”的原則進(jìn)行責(zé)任分工。這兩項(xiàng)舉措使得東風(fēng)日產(chǎn)組織效率得到大幅提升。

    今年年初，東風(fēng)日產(chǎn)又開(kāi)始了以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總部大區(qū)管理體制變革為主的組織體系調(diào)整，目的是為了以專(zhuān)營(yíng)店、顧客需求拉動(dòng)，讓區(qū)域市場(chǎng)管理更貼近市場(chǎng)。東風(fēng)日產(chǎn)將原來(lái)只按職能進(jìn)行劃分的單一維度，轉(zhuǎn)變成品牌軸、地區(qū)軸和職能軸的三維管理體系。這不僅僅是對(duì)地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)進(jìn)行改革，而是基于未來(lái)領(lǐng)先半步的思維，對(duì)體系競(jìng)爭(zhēng)力的一次全面提升。

    中歐商學(xué)院高管學(xué)員們十分關(guān)心的問(wèn)題是，東風(fēng)日產(chǎn)作為一個(gè)中日合資公司，是如何達(dá)到企業(yè)文化整合和創(chuàng)新的。對(duì)此，東風(fēng)日產(chǎn)高管們坦言，在這個(gè)方面公司經(jīng)過(guò)了一個(gè)艱苦的歷程，才構(gòu)建了“領(lǐng)先半步、步步為贏”的贏體制，形成了“創(chuàng)新融合”的贏文化。

    2004年，東風(fēng)日產(chǎn)在度過(guò)短暫合資“蜜月期”后，出現(xiàn)了利益沖突、策略僵化、信息不暢等問(wèn)題，企業(yè)進(jìn)入磨合期。為了尋求解決辦法，東風(fēng)日產(chǎn)于年底啟動(dòng)了對(duì)員工的大范圍調(diào)查，把最細(xì)節(jié)的沖突總結(jié)歸納了217個(gè)問(wèn)題，并于2005年1月召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，對(duì)調(diào)查反映的問(wèn)題進(jìn)行了兩天的討論，逐項(xiàng)提出改進(jìn)方案。11月，《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》出爐，綱領(lǐng)中的每一處都關(guān)系每個(gè)人和部門(mén)的切身利益，中日雙方的優(yōu)勢(shì)被吸收到東風(fēng)日產(chǎn)的文化肌體中�！缎袆�(dòng)綱領(lǐng)》頒布后的2005～2008年，東風(fēng)日產(chǎn)快速成長(zhǎng)，2008年已實(shí)現(xiàn)行業(yè)排名第六的地位。

    但隨之又出現(xiàn)了企業(yè)文化的瓶頸，如日方完美主義與中方實(shí)用主義的沖突，以及大企業(yè)病。2009年，東風(fēng)日產(chǎn)再度啟動(dòng)了文化整合的機(jī)制，仍包括問(wèn)卷調(diào)查、分解課題、分組討論、尋找共識(shí)等。在重溫《行動(dòng)綱領(lǐng)》的基礎(chǔ)上，高管團(tuán)隊(duì)通過(guò)閉門(mén)會(huì)議最終凝聚共識(shí)，向全體員工和社會(huì)發(fā)表了《東風(fēng)日產(chǎn)高管宣言》，作為對(duì)員工提出問(wèn)題的改進(jìn)承諾。這種經(jīng)過(guò)多年歷練形成的“贏文化”也成了東風(fēng)日產(chǎn)步步創(chuàng)新、步步領(lǐng)先的根基。

    對(duì)于這樣一個(gè)能持續(xù)增長(zhǎng)，并不斷創(chuàng)新、突破瓶頸的企業(yè)，中歐商學(xué)院楊國(guó)安教授這樣評(píng)價(jià)，東風(fēng)日產(chǎn)通過(guò)管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)9年來(lái)以平均3倍于行業(yè)的攀升速度持續(xù)增長(zhǎng)，“這在中國(guó)汽車(chē)行業(yè)，乃至世界汽車(chē)發(fā)展史上都是值得寫(xiě)進(jìn)商學(xué)院教材的經(jīng)典案例。東風(fēng)日產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)也給了同樣面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的其他行業(yè)以非常有價(jià)值的借鑒意義�！薄吨袊�(guó)質(zhì)量報(bào)》