精細化收獲“真金白銀”
北京城建二公司經營管理走出特色路
□ 楊保川 周從亮
本報記者 許 巍
經過近幾年精細化環環相扣的持續管理，北京城建二公司（以下簡稱二公司）成本經營呈現出“兩多”、“兩少”的結果。即贏利項目部越來越多、贏利金額越來越多；虧損項目部越來越少、虧損額度越來越少。這一嶄新的經營局面，標志著城建二公司持續推進的精細化管理結出了累累碩果，并成功走出了一條自身經營管理的特色之路。在建筑企業如此微利的窘境中，該公司是如何自我突破，實現工程贏利的？
制度治本
曾經以10年10創魯班獎而聞名業內的北京城建二公司，近年來埋頭苦干狠抓市場營銷、工程質量的同時，二公司領導班子思路明確，以科學的發展觀持續深入地狠抓企業經營管理工作，并根據市場經濟的新情況、新變化、新問題，陸續對癥下藥，修訂出臺了二公司《承包經營管理辦法》、《資金使用管理辦法》、《工程結算管理辦法》、《清欠工作考核辦法》、《關于風險抵押金交納辦法》等一系列環環相扣、行之有效的經營管理新舉措，并將這些制度一絲不茍地落實于工程項目的經營過程管理之中，在制度上亮出管理之劍，斬掉虧損根，使公司經營管理實現了由人治到法治的根本轉變，達到了經營管理治本的效果。
同時，二公司根據不同工程規模、特點、條件環境等，采取了項目經理個人承包、項目班子集體承包、聯合承包等多種靈活的經營模式，將經營管理責任指標細化到人，責、權、利明確，既調動了承包單位和個人的積極性，又及時分解了企業虧損的風險。
嚴厲獎罰
制度的關鍵在于落實。
近幾年，北京城建二公司堅持執行各種經營獎罰制度不動搖、不含糊，其每年的經營兌現獎勵總額高達千萬元之巨。讓贏利項目部和承包者個人得到實惠和收益，使公司經營管理制度、各種經濟合同一步一個腳印地落到了實處，形成了全員贏利光榮、虧損可恥的經營氛圍和良性管理循環。
比如，在2010年的17項工程承包考核兌現中，二公司就嚴格實行《承包經營管理辦法》，并依據工程結算價、應上交的費用、實現的超交利潤、風險抵押金的交納情況和工程款回收率的多少給予獎罰兌現。其中有一個項目部完成了各項承包經營指標，經考核核定后，兌現獎勵高達1140.41萬元，創二公司承包工程獎勵兌現的最高紀錄，其中該項目部書記一個人就獲得了百萬元的兌現獎勵。這一兌現在廣大職工中引起了強烈震動，并產生了良好的影響和示范作用，有力提升了全員的經營管理意識。同時在那次工程承包考核兌現中，二公司還有一個項目部因未能交納風險抵押金，雖然工程也實現了超交利潤24.11萬元，但項目部卻只獲得了5萬元象征性獎勵，體現了執行《承包經營管理辦法》和《關于風險抵押金交納辦法》等制度的嚴肅性。對于虧損項目部，二公司更是重拳出擊，毫不手軟，從2009年至今，已有4名因管理不善造成虧損的項目經理受到了除名、解除勞動合同等一系列嚴厲處罰。
預警控制
近年來，二公司加強了工程成本事先保本預算和過程成本跟蹤控制工作，把潛虧找出來，把問題擺出來，及時采取預警對策，力爭把虧損降到最小程度。比如在2010年被預警的5個項目部的8項工程中，二公司就根據工程的不同情況，分別制定了預警時間、完成工程結算時間。為了力爭100%的扭轉虧損，完成工程承包協議中的各項經濟指標，確保不再出現新的經營性虧損，二公司果斷采取了8項有力措施，要求潛虧項目部自查分析潛虧原因，制定扭虧計劃，上報備案；項目部每月上報扭虧計劃的落實材料，并提出新的扭轉保證措施；在預警期內，項目經理將拿基本工薪的70%，取消津貼補助；項目班子成員將拿基本工薪的70%，津貼補助按50%核發；取消項目部的效益工資；嚴控項目部的非生產性開支；在預警期滿后，公司將按減虧情況再做下一步的處理；在預警期內，項目管理人員的調動，必須報請二公司主管領導批準等。通過以上強有力的經營預警措施，二公司潛虧工程項目得到有效竭制�！吨袊|量報》
