□ 唐志明
過去的10年，不少企業聘請過管理咨詢顧問、ERP實施顧問，通過流程咨詢項目，和企業中的管理人員一道，設計和描述了企業希望的規范流程，即未來流程。據不完全統計，中國規模以上企業，已經發布過規范流程和作業文件的企業超過80％。
流程的發布，反映企業流程管理實現了從無到有的跨越，是1.0時代的標志。也就是說，從流程發布的那天開始，企業做事情開始有章可循了，對人的依賴在減小，對規范和程序的要求在增加。
然而，流程1.0在一些企業也留下這樣一個現狀：引進和發布了理想的流程制度，卻沒有真正在現實中運行。表面上企管部門有N米長的流程文件放在書架上，但執行時卻不這么做�，F狀流程與未來流程相去甚遠。
究其原因，簡單的拿來主義是流程1.0時代的特征。流程管理是一門實踐性很強的學問，先進企業的流程，確實很規范，但那也是人家長期磨合和改進的結果，不是一天兩天就可以抄襲過來的。
好在筆者欣喜地看到，在流程管理進入中國的10年后，越來越多的咨詢顧問和企業一起，進入了流程2.0的時代。
流程2.0強調從現狀到未來的過程，也就是“以今為始、以終帶始”，相比1.0，這叫流程落地。
再者，流程2.0強調員工的參與、互動、漸進的提升。流程管理的實踐是一個過程，關鍵是結合企業現狀和人員實際，進行從量變到質變的積累。而不是直接照搬照抄成功企業的先進做法。
流程2.0這些特點與互聯網2.0的“平民化”、“交互性”、“參與感”、“持續性”有異曲同工之妙。
與引進先進的流程1.0模板相比，流程2.0強調宣貫、落地和執行，特別是強調管理提升是一個持續 、長期推進的過程。流程2.0要求企業進行幾方面的轉變。
時間上，不要期望流程在短期內給企業帶來戲劇性的變化，而是漸近的過程，3年一個循環。
人員上，要用3年左右的時間，培養和形成流程經理隊伍，而不僅僅是幾個流程編纂人員。
宣貫上，要與日常業務操作步驟、方法相結合，要將流程體系拆解為一線員工聽得懂、可執行的單一動作。
執行上，要有常態化的“績效考核”。將流程的現狀、流程目標進行量化，對差異和變化進行考核，促進企業管理量變的積累�！吨袊|量報》
唐志明
