多項目并行必要時放手

2013-03-06 08:14:01 中國質(zhì)量萬里行點擊：次

□ 宗樾

當面臨多項目并行管理的時候，不可能像管理一個項目一樣進行從頭盯到尾，并且關(guān)注其中出現(xiàn)的任何問題，這從精力上來說是不現(xiàn)實的，那么基于此，應(yīng)該如何進行管理呢？

首先應(yīng)清楚團隊內(nèi)部的能力體系，每個團隊都是不同的，這個團隊使用順利的方法，并不一定能夠在另外一個團隊得到復制，管理從根本上而言，藝術(shù)性高于技術(shù)性。對于比較成熟的團隊，團隊內(nèi)部有幾個比較成熟，而且責任心強、權(quán)力欲強的員工，那么可以讓這幾個員工獨立承擔項目經(jīng)理的職位，并且給予他們比較高的授權(quán)，比如人員的工作任務(wù)分配、目標制定等等。

在項目完成以后，進行良好的項目總結(jié)是必須的，至少讓項目經(jīng)理知道，這個項目完成得最優(yōu)秀的是什么？存在的不足是什么？這樣做有幾個好處，使得負責人的管理思路能夠逐步落實下來，而且讓被培養(yǎng)的項目經(jīng)理能夠在下一個項目得到更多的收獲，如果他的項目執(zhí)行得不好，那么趁這個機會也可以使得他更愿意接受負責人的看法，并且給予一定的鼓勵，能夠激發(fā)這個項目經(jīng)理提高的欲望。

如果團隊相對是比較弱的團隊，那么首先需要考慮的是招聘幾個適合的項目經(jīng)理。負責人必須對所產(chǎn)出的東西做授權(quán)。授權(quán)是分階段進行的，如果貿(mào)然給予一個人授權(quán)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他的能力根本沒有到那個層面，將面臨一個艱難的選擇。

在團隊比較成熟的時候，比較好把控過程，結(jié)果也應(yīng)該不會太差；在一個團隊不成熟的時候，負責人務(wù)必適度介入，比如需求階段的介入、設(shè)計階段的介入、測試方案階段的介入、標準和規(guī)范化方面的介入等等。

如果團隊能力體系比較強，可以執(zhí)行一些粗放的管理，對于那些進取性強的員工，這種管理能夠為他們所喜愛，同時，他們的責任心也使得他們不會利用粗放管理的一些漏洞；但是如果一個團隊的能力比較弱，那么，著手點請務(wù)必先放在流程和規(guī)范上，只有這樣，才能保證至少團隊不會出現(xiàn)大的錯誤，也許效率被影響了，但是可以防止風險突然爆發(fā)。

檢查一下自己的人力分配是否合理，是否可以從某幾個項目中抽調(diào)部分人力來支持某個重點的項目或者危機初期的項目。不要讓一部分人忙得半死的同時，另外一部分人非常空閑，這是很殺傷士氣的。不要患上工作饑渴癥：很多管理者，特別是從基層一層一層做上來的人，這些人大多數(shù)都明白一點；“占據(jù)人力”，但是你已經(jīng)在一個公司屬于中高層了，不要再企圖去占據(jù)人力，這對于你將來職業(yè)的發(fā)展不是說一點好處都沒有，而是沒有太大的好處了，這時候，你需要的是占據(jù)業(yè)務(wù)。

所以，不要為了讓手下人看起來很忙碌，而安排很多意義不大的事情。讓你的員工在必要的時候休息一下，他們會工作得更好。