□ 方 菲

    很多故事告訴我們，所謂的好點子是如何導致曾經成功的公司最后走向衰亡的。問題在于“好點子”是一個非常主觀的說法，通常都是在旁人眼里是非常成功的。所謂的好創意或者是其他的稱呼都不過如此。

    這種現象描述了當今高度競爭全球化市場的時代，企業幾乎無法承受管理和組織關注的缺失，以及機會成本的增加——以有限的資源不多做額外的事情所帶來的代價。

    而罪魁禍首是，實際資助的項目必須重視他們的客戶，有CEO的個人支持，或由一個創始人、有影響力的研發人擁護。這是因為這些項目都需要爭取最寶貴的資源和管理注意力。

    導致這樣的結果是因為：管理團隊認為指出那些不需要做的事情比指出那些必須要做的事情更為重要。所以可以看到，當公司已經成長起來，有了核心競爭力，亦或者別的市場競爭力時，就會有太多的領導人認為，整個“公司戰略”執行過程該結束了。

    真實的情況是，當真正的工作開始的時候，才是事情變得更加困難的時候。從此，每一個項目和每一個機會，必須權衡或針對該公司戰略衡量。而如果它不適合，就不應該發生。

    創業公司的發展總是如此的雷同：風險投資很難獲得，所以當公司開始盈利的時候也就隨之忽略了應該關注的事情。某家公司有很廣的市場占有率，但是一度賣掉了一半的業務，簽了一大堆的項目，并指出什么是應該關注的，一切都變得清晰了。現在是一家盈利很好的公司，有300萬美元的利潤。但是其他的創業公司就沒有這么幸運了。

    所以，管理團隊應該如何在無止境的機會市場面前前行呢？其實，就是歸結為要有原則：集中精力于專長的業務領域，并確保有一個比較一致的和原則化的戰略進程來決定哪些是不做的。《中國質量報》