【中國質(zhì)量萬里行12月5日訊】曾一度被認為形式保守、體制落后、難以適應(yīng)全球化趨勢的家族企業(yè)，近年來忽然引起了經(jīng)濟學(xué)界的濃厚興趣，很多知名大學(xué)先后設(shè)立專門的工作室，對其進行解構(gòu)和研究。種種研究表明，大型家族企業(yè)近年來在出乎意料地發(fā)展、壯大，直銷行業(yè)中的家族企業(yè)也不例外。
從綜合數(shù)據(jù)來看，不管是傳統(tǒng)行業(yè)還是直銷行業(yè)，大部分家族企業(yè)的表現(xiàn)，都要明顯好于那些沒有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)，其中一些直銷家族企業(yè)的發(fā)展更是做出了表率作用。
一、直銷家族企業(yè)艱難的生存環(huán)境
在很多國家，家族企業(yè)幾乎占據(jù)了所有行業(yè)的半壁江山。據(jù)美國季刊《家族企業(yè)》雜志的統(tǒng)計，美國家族企業(yè)的比例達到54.5%，英國為76%，澳大利亞是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超過了90％。在亞洲許多經(jīng)濟體中，家族企業(yè)更是成為企業(yè)的主要形式。
不僅在數(shù)量上占據(jù)優(yōu)勢，家族企業(yè)的影響力同樣不容小覷。《財富》雜志500強中有三分之一的企業(yè)是家族企業(yè)，沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現(xiàn)代等，無一不是享譽全球的名牌企業(yè)。
而在直銷行業(yè)，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前獲牌的80家直銷企業(yè)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了70%以上。在這些企業(yè)中，既有康婷、寶健、安然等“夫妻檔”的家族企業(yè)，同時也有春芝堂、理想、保羅生物等“兄弟檔”的家族企業(yè)，安利、無限極、隆力奇、金日、克緹、尚赫等“父子檔”或“父女檔”的家族企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了福能源、安惠等“叔侄檔”的家族企業(yè)。
直銷家族企業(yè)關(guān)系表（部分）
但與傳統(tǒng)企業(yè)相比，一個家族要在直銷行業(yè)中生根發(fā)芽、永續(xù)經(jīng)營要困難得多。不僅因為直銷企業(yè)沒有石油、汽車等相對盈利較快的產(chǎn)品，還因為直銷這一行業(yè)在中國乃至世界各地或多或少受到大眾的另眼相看。有數(shù)據(jù)顯示，截至2014年我國5600萬的民營企業(yè)和個體戶，國民生產(chǎn)總值的貢獻率超過60%，提供了80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位和90%以上的新增就業(yè)崗位，但這些數(shù)字還是不能完全消除公眾對家族生意存有的戒心和反感，有質(zhì)疑者仍然擔(dān)心在商業(yè)的博弈中，家族企業(yè)會使家族利益壓倒商業(yè)利益。
傳統(tǒng)行業(yè)里的家族企業(yè)已經(jīng)是這樣的待遇，可以想象在還未得到大眾更多信任的直銷行業(yè)里，家族企業(yè)的生存是何等艱難。
二、直銷家族企業(yè)的發(fā)展典范
但就是在這艱難的環(huán)境里，安利、玫琳凱、無限極等直銷家族企業(yè)卻獲得了人們意料之外的成功，這不僅消除了質(zhì)疑者的疑慮眼光，也成為直銷家族企業(yè)的發(fā)展典范。
1、血脈相承的精神，安利與玫琳凱的發(fā)展之道
在美國季刊雜志《家族企業(yè)》全球最大200家家族企業(yè)排名中，安利名列第104位。其它直銷家族企業(yè)只能望其項背，也再次證明了安利在全球直銷業(yè)里的龍頭地位。而且在全球家族企業(yè)中，安利是最獨特的一家家族企業(yè)，它不是由一個家族掌握所有權(quán)，而是由溫安格和狄維士這兩個家族共同擁有，各占50%的份額。
從杰▪溫安格和理查▪狄維士于1959年在美國一個家庭地下室里邁出了安利事業(yè)的第一步以來，兩個家族始終風(fēng)雨同舟不離不棄，從未發(fā)生過大的原則爭執(zhí)。在1993年、1995年，理查▪狄維士和杰▪溫安格相繼將職位移交給德▪狄維士與史提夫▪溫安格，在權(quán)力的順利交接下，實現(xiàn)了公司第一代與第二代領(lǐng)導(dǎo)層的平穩(wěn)過渡。50多年的風(fēng)雨歷程見證了安利的成功，也見證了兩個家族兩代人相濡以沫、合作創(chuàng)業(yè)的光輝歷史。
而另一家直銷企業(yè)翹楚玫琳凱卻走了一條頗為曲折的回歸之路。當(dāng)公司由一個達拉斯小店逐漸發(fā)展成為跨國公司時，玫琳凱適時地做出讓公司上市的決定。這一舉措為玫琳凱以后更大的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，但隨著時間推移，玫琳凱業(yè)績的下滑使其股價不斷下跌，當(dāng)股價在低檔徘徊時，玫琳凱▪艾施和她的兒子理查德▪羅杰斯大膽地收購股市中的公司股份，讓玫琳凱又重新成為一個家族企業(yè)。
作為公司的核心和領(lǐng)導(dǎo)者，玫琳凱▪艾施女士于1987開始擔(dān)任玫琳凱公司的名譽董事長，其子理查德▪羅杰斯擔(dān)任公司董事會主席和首席執(zhí)行官，但玫琳凱并沒有因此走向衰落，反而越做越大，越做越強。即使是在玫琳凱▪艾施女士辭世后的三年里，玫琳凱事業(yè)依然蒸蒸日上，絲毫沒有任何衰敗的跡象。
安利和玫琳凱這兩家直銷企業(yè)的發(fā)展，都讓人看到在血脈相承的精神帶動下，直銷家族企業(yè)蘊含著那股不可小視的力量。
2、無限極與它的“家族憲法”
與安利、玫琳凱這些完全建立在西方文化基礎(chǔ)的國外直銷家族企業(yè)不同，部分海外華人直銷家族企業(yè)在東西方文化的熏陶下，取長補短，形成互補，加上中華民族勤勞克儉的傳統(tǒng)美德，使其在海外有著不錯的口碑。這對于海外華人直銷家族企業(yè)而言，便很容易獲得公眾的認同。
說到海外華人直銷家族企業(yè)，就不得不提中國直銷業(yè)的佼佼者無限極，更何況它的母公司李錦記是中國家族企業(yè)的發(fā)展典范。
從李錦記集團創(chuàng)始人李錦棠在1888年創(chuàng)業(yè)以來，經(jīng)過歷經(jīng)四代100多年傳承。100多年家族文化的積淀，那種百折不撓的創(chuàng)新精神、自強不息的進取精神，在李惠森于1992年創(chuàng)立了無限極，毅然地跨進中草藥保健品市場時，表現(xiàn)得淋漓盡致，如今無限極的總收入已超過醬料產(chǎn)品。
李錦記在第三代與第四代共治期間建立了“家族委員會”這一套規(guī)則和制度，對家族企業(yè)的股權(quán)和控制權(quán)分配進行了規(guī)定，為了保持家族的控制權(quán)，家族的股份不準(zhǔn)對外出售。同時，也對家族成員加入企業(yè)工作和任職及其行為規(guī)范做了詳細的規(guī)定。
正是李氏“憲法”以家族永續(xù)為基礎(chǔ)，才讓李錦記實現(xiàn)了企業(yè)永續(xù)。
三、治家、治業(yè)、治人——直銷家族企業(yè)的發(fā)展方向
然而，并不是每一家直銷家族企業(yè)都能像安利、玫琳凱、無限極那樣能橫跨兩個甚至三個世紀。直銷家族企業(yè)與其它行業(yè)的家族企業(yè)一樣，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？或者，如何發(fā)展成為有傳承價值的直銷家族企業(yè)？這是所有家族企業(yè)永恒話題，也是家族企業(yè)創(chuàng)造性發(fā)展能力和優(yōu)勢的核心問題。
多年來對東亞和華人地區(qū)的家族企業(yè)深有研究的香港中文大學(xué)教授范博宏認為，這個問題可能并不存在一個對于所有企業(yè)都適用的模式或答案，“但從眾多成功或優(yōu)秀的家族企業(yè)發(fā)展的個案來看，都是從‘治家、治業(yè)、治人’三個方面創(chuàng)造家族發(fā)展的價值。”
1、治家：保證家族成員之間的和睦共處
家族企業(yè)的核心在于家，正如那句古話“家和萬事興”。因而，家族企業(yè)除了要保證家族成員之間的和睦共處外，更為重要的是，還要處理好家族成員內(nèi)部的利益沖突。事實上，家族企業(yè)在股權(quán)與管理權(quán)上出問題，除外來職業(yè)經(jīng)理人篡權(quán)奪利，更多的是內(nèi)部此起彼伏的爭權(quán)奪利，某直銷企業(yè)因家庭內(nèi)部矛盾引發(fā)的公司派系爭權(quán)糾紛就是一個例證。
范博宏表示，唯一有助于緩解家族爭端風(fēng)險的做法就是樹立基本的價值觀念。“每一位有心永續(xù)經(jīng)營的家族企業(yè)家，都應(yīng)該拿紙筆寫下他經(jīng)商為人處世經(jīng)驗中體會出的價值理念，然后寫下十到數(shù)十條自己與家族成員為落實這一核心價值理念應(yīng)當(dāng)實踐的規(guī)范。”
事實上，和這家派系爭權(quán)糾紛的直銷家族企業(yè)一樣，無限極也曾經(jīng)歷過兄弟反目、妯娌不和的家庭紛爭，家業(yè)也曾危在旦夕。然而，在經(jīng)歷了兩次分家動蕩后，李錦記家族便建立了“家族委員會”，為家族成員提供表達價值觀、需要和對家族期望的場所，并且無限極制定了家族憲法，平衡家族利益和企業(yè)利益。
中山大學(xué)管理學(xué)院教授李新春就覺得，無限極這種家族內(nèi)部自我約束的憲法既是家族企業(yè)基業(yè)長青的最重要保障，家族委員會的設(shè)立和日常運行也是保證家族憲法實施的制度保證，更是家族內(nèi)部在不確定的未來對家族治理進行發(fā)展和完善的長期考慮。
2、治業(yè)：以產(chǎn)品為導(dǎo)向，實現(xiàn)家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營
對家族企業(yè)來說，要想鞏固并增加家族財富，除了“家和萬事興”外，還應(yīng)充分發(fā)揮家族企業(yè)的傳統(tǒng)。在范博宏看來，傳統(tǒng)是多代人積累發(fā)展起來的、歷時而不衰的產(chǎn)品、技藝、方法、制度和文化。
歷史上著名的家族企業(yè)基本上是專業(yè)化的廠商，他們在家族內(nèi)部傳承獨特的技術(shù)工藝已成為家族企業(yè)的優(yōu)勢。“這種優(yōu)勢不是政府支持，而是它有長遠眼光，有耐力資本，投資不求馬上賺錢，這一代不賺錢下一代賺錢。”范博宏認為。
有學(xué)者曾指出，家族企業(yè)最大的危險是賺錢太多太快，因為這往往意味著欺詐和不誠實。目前直銷行業(yè)部分家族企業(yè)的所作所為恰恰印證了這一點，“有些企業(yè)為了業(yè)績不擇手段，搞資金盤、搞原始股，對正規(guī)產(chǎn)品盤的銷售額造成擠壓。這些行為不僅對家族和企業(yè)自身長遠發(fā)展不利，一旦出問題，就又會牽扯到整個直銷行業(yè)脆弱的神經(jīng)，這對行業(yè)的公眾形象是非常不利的。”有業(yè)內(nèi)人士認為。
相反，像安利、無限極等部分直銷家族企業(yè)，無論是在版圖擴張還是在產(chǎn)品研發(fā)方面，都不惜花費重金來推動企業(yè)發(fā)展的車輪。安利目前已在全球建立了65個總面積超過20,000 平方米的實驗室，每年進行超過60萬項實驗，涵蓋原料篩選、安全性檢測、穩(wěn)定性檢測、臨床試驗、消費者試用實驗等研究；無限極更是在廣州、新會、香港、上海、營口等地投入超過200億元用于打造生產(chǎn)基地、研發(fā)中心、總部大樓等硬件設(shè)施。
“對于直銷家族企業(yè)而言，對產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新可以使家族和企業(yè)永葆生命活力。直銷是一個‘賣產(chǎn)品’的特殊行業(yè)，直銷產(chǎn)品就是承載直銷家族企業(yè)生命的載體。只有把產(chǎn)品做好了，在瞬息萬變的市場中滿足不斷變化的消費者需求，直銷家族企業(yè)才能在直銷行業(yè)走得更穩(wěn)健，走得更長遠。”有業(yè)內(nèi)人士表示。
3、治人：為直銷家族企業(yè)挑選合適的接班人
在“治家”和“治業(yè)”之外，家族企業(yè)的發(fā)展最為重要的一環(huán)還在于培育接班人，但家族企業(yè)普遍面臨的最嚴重的問題就是——“富不過三代”。從全球經(jīng)驗來看，家族企業(yè)能成功延續(xù)到第二代的約30%，延續(xù)到第三代的約10%，到第四代的只有約4%。
在直銷業(yè)中，像尚赫、克緹等直銷家族企業(yè)不過才二三十年的歷史，要想達到無限極那樣屹立百年而不倒的高度，還有很長的路要走。有直銷業(yè)內(nèi)人士表示，“對陳上吉、陳武剛等人來說，他們這一生拼搏過也輝煌過，可如何讓自己辛辛苦苦打下的基業(yè)在子輩上發(fā)揚光大，是他們必須攻克卻力所未及的課題。”
讓人較為放心的是，尚赫的陳旻君、克緹的陳碧華等人和無限極的李惠森有著相似的履歷：畢業(yè)于國外名牌商學(xué)院，有著海外留學(xué)或者工作的經(jīng)驗，他們有著超強的魄力，對公司的經(jīng)營策略能做出相應(yīng)的調(diào)整和改變，陳旻君今年更帶領(lǐng)尚赫實現(xiàn)業(yè)績的飛速增長。
雖然大多數(shù)家族企業(yè)總想讓自己的子女接班，但其實很多家族企業(yè)的富二代卻對子承父業(yè)并不感興趣，像金日少東家李冠華立志壯大家族企業(yè)的畢竟是少數(shù)。所以，一旦接班人的條件不理想或者子輩不愿接班的話，“就應(yīng)交給職業(yè)經(jīng)理人去管理，企業(yè)也應(yīng)該學(xué)習(xí)國外企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理模式。”廣東民企商會青委會主席張敏明表示。
目前，像福維克等直銷企業(yè)都基本上完成了從家族經(jīng)營向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，這也是當(dāng)今世界大家族企業(yè)普遍采取的一種方法，開始引進現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，使三者相互聯(lián)系又相互牽制等。
知名直銷專家陳得發(fā)表示，這種現(xiàn)代企業(yè)管理模式最重要一點就是有利于形成權(quán)責(zé)明確，促進企業(yè)家階層的形成；而浙江大學(xué)管理學(xué)院副院長陳凌教授就認為，這樣的制度也能很好地解決了接班問題。“如果下一代中沒有可以接管企業(yè)的人才，便可以培養(yǎng)其成為合格的股東，培養(yǎng)其繼承企業(yè)精神，而非企業(yè)管理本身。”
但有知名職業(yè)經(jīng)理人表示，推行現(xiàn)代管理制度的前提是老板必須習(xí)慣民主監(jiān)督或團隊決策的管理模式，而今不少直銷家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人卻如走馬燈似地更換，即使是2009年就已拿牌的大牌家族直企隆力奇，雖然通過各種渠道尋求職業(yè)經(jīng)理人引入現(xiàn)代管理理念，但其結(jié)果卻是職業(yè)經(jīng)理人帶著萬丈豪情而來又遺憾離開。“只有靠結(jié)構(gòu)、制度等工具制衡職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的關(guān)系，才能讓家族企業(yè)有序地發(fā)展壯大。”
四、認清直銷家族企業(yè)的特質(zhì)并且制定適合自身的發(fā)展路線
一項調(diào)查表明，現(xiàn)在全球50％～80％的家族企業(yè)都面臨著如何持續(xù)發(fā)展問題。如今國內(nèi)的直銷家族企業(yè)，大部分已近而立之年，當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的第一代人，多已邁入或即將邁入退休的門檻，大批直銷家族企業(yè)陷入如何或能否順利發(fā)展的困境，這一系列問題，是擺在直銷家族企業(yè)面前不可回避的現(xiàn)實。
“其實，家族企業(yè)的最大敵人是自己。”范博宏分析家族企業(yè)如何擺脫這一系列問題時認為，“如何解決好內(nèi)部的矛盾與問題，是家族企業(yè)騰飛的關(guān)鍵。如果內(nèi)部能齊心協(xié)力、科學(xué)經(jīng)營，去除先天的弊病，其自身擁有的，同樣是先天的優(yōu)勢就會發(fā)揮更大的作用，那時，家族企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢是非家族企業(yè)不可比擬的。”
全球管理咨詢公司BCG同樣對家族企業(yè)的未來抱有樂觀的態(tài)度，其認為不管是傳統(tǒng)行業(yè)還是直銷行業(yè)的家族企業(yè)，都將是拉動未來增長的中堅力量，“它們正在各行各業(yè)攻城拔寨，逐步成為市場上的領(lǐng)導(dǎo)者。我們認為它們將給全球商業(yè)環(huán)境帶來翻天覆地的變化，但前提是它們能夠充分認清自身的特質(zhì)并且制定適合自身的發(fā)展路線。”
