【中國質量萬里行12月5日訊】曾一度被認為形式保守、體制落后、難以適應全球化趨勢的家族企業，近年來忽然引起了經濟學界的濃厚興趣，很多知名大學先后設立專門的工作室，對其進行解構和研究。種種研究表明，大型家族企業近年來在出乎意料地發展、壯大，直銷行業中的家族企業也不例外。

從綜合數據來看，不管是傳統行業還是直銷行業，大部分家族企業的表現，都要明顯好于那些沒有血脈傳遞關系的企業，其中一些直銷家族企業的發展更是做出了表率作用。

一、直銷家族企業艱難的生存環境

在很多國家，家族企業幾乎占據了所有行業的半壁江山。據美國季刊《家族企業》雜志的統計，美國家族企業的比例達到54.5%，英國為76%，澳大利亞是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超過了90％。在亞洲許多經濟體中，家族企業更是成為企業的主要形式。

不僅在數量上占據優勢，家族企業的影響力同樣不容小覷。《財富》雜志500強中有三分之一的企業是家族企業，沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現代等，無一不是享譽全球的名牌企業。

而在直銷行業，據不完全統計，目前獲牌的80家直銷企業中，家族式經營的企業至少占到了70%以上。在這些企業中，既有康婷、寶健、安然等“夫妻檔”的家族企業，同時也有春芝堂、理想、保羅生物等“兄弟檔”的家族企業，安利、無限極、隆力奇、金日、克緹、尚赫等“父子檔”或“父女檔”的家族企業，甚至還出現了福能源、安惠等“叔侄檔”的家族企業。

直銷家族企業關系表（部分）

但與傳統企業相比，一個家族要在直銷行業中生根發芽、永續經營要困難得多。不僅因為直銷企業沒有石油、汽車等相對盈利較快的產品，還因為直銷這一行業在中國乃至世界各地或多或少受到大眾的另眼相看。有數據顯示，截至2014年我國5600萬的民營企業和個體戶，國民生產總值的貢獻率超過60%，提供了80%以上的城鎮就業崗位和90%以上的新增就業崗位，但這些數字還是不能完全消除公眾對家族生意存有的戒心和反感，有質疑者仍然擔心在商業的博弈中，家族企業會使家族利益壓倒商業利益。

傳統行業里的家族企業已經是這樣的待遇，可以想象在還未得到大眾更多信任的直銷行業里，家族企業的生存是何等艱難。

二、直銷家族企業的發展典范

但就是在這艱難的環境里，安利、玫琳凱、無限極等直銷家族企業卻獲得了人們意料之外的成功，這不僅消除了質疑者的疑慮眼光，也成為直銷家族企業的發展典范。

1、血脈相承的精神，安利與玫琳凱的發展之道

在美國季刊雜志《家族企業》全球最大200家家族企業排名中，安利名列第104位。其它直銷家族企業只能望其項背，也再次證明了安利在全球直銷業里的龍頭地位。而且在全球家族企業中，安利是最獨特的一家家族企業，它不是由一個家族掌握所有權，而是由溫安格和狄維士這兩個家族共同擁有，各占50%的份額。

從杰▪溫安格和理查▪狄維士于1959年在美國一個家庭地下室里邁出了安利事業的第一步以來，兩個家族始終風雨同舟不離不棄，從未發生過大的原則爭執。在1993年、1995年，理查▪狄維士和杰▪溫安格相繼將職位移交給德▪狄維士與史提夫▪溫安格，在權力的順利交接下，實現了公司第一代與第二代領導層的平穩過渡。50多年的風雨歷程見證了安利的成功，也見證了兩個家族兩代人相濡以沫、合作創業的光輝歷史。

而另一家直銷企業翹楚玫琳凱卻走了一條頗為曲折的回歸之路。當公司由一個達拉斯小店逐漸發展成為跨國公司時，玫琳凱適時地做出讓公司上市的決定。這一舉措為玫琳凱以后更大的發展奠定了基礎，但隨著時間推移，玫琳凱業績的下滑使其股價不斷下跌，當股價在低檔徘徊時，玫琳凱▪艾施和她的兒子理查德▪羅杰斯大膽地收購股市中的公司股份，讓玫琳凱又重新成為一個家族企業。

作為公司的核心和領導者，玫琳凱▪艾施女士于1987開始擔任玫琳凱公司的名譽董事長，其子理查德▪羅杰斯擔任公司董事會主席和首席執行官，但玫琳凱并沒有因此走向衰落，反而越做越大，越做越強。即使是在玫琳凱▪艾施女士辭世后的三年里，玫琳凱事業依然蒸蒸日上，絲毫沒有任何衰敗的跡象。

安利和玫琳凱這兩家直銷企業的發展，都讓人看到在血脈相承的精神帶動下，直銷家族企業蘊含著那股不可小視的力量。

2、無限極與它的“家族憲法”

與安利、玫琳凱這些完全建立在西方文化基礎的國外直銷家族企業不同，部分海外華人直銷家族企業在東西方文化的熏陶下，取長補短，形成互補，加上中華民族勤勞克儉的傳統美德，使其在海外有著不錯的口碑。這對于海外華人直銷家族企業而言，便很容易獲得公眾的認同。

說到海外華人直銷家族企業，就不得不提中國直銷業的佼佼者無限極，更何況它的母公司李錦記是中國家族企業的發展典范。

從李錦記集團創始人李錦棠在1888年創業以來，經過歷經四代100多年傳承。100多年家族文化的積淀，那種百折不撓的創新精神、自強不息的進取精神，在李惠森于1992年創立了無限極，毅然地跨進中草藥保健品市場時，表現得淋漓盡致，如今無限極的總收入已超過醬料產品。

李錦記在第三代與第四代共治期間建立了“家族委員會”這一套規則和制度，對家族企業的股權和控制權分配進行了規定，為了保持家族的控制權，家族的股份不準對外出售。同時，也對家族成員加入企業工作和任職及其行為規范做了詳細的規定。

正是李氏“憲法”以家族永續為基礎，才讓李錦記實現了企業永續。

三、治家、治業、治人——直銷家族企業的發展方向

然而，并不是每一家直銷家族企業都能像安利、玫琳凱、無限極那樣能橫跨兩個甚至三個世紀。直銷家族企業與其它行業的家族企業一樣，如何實現可持續發展？或者，如何發展成為有傳承價值的直銷家族企業？這是所有家族企業永恒話題，也是家族企業創造性發展能力和優勢的核心問題。

多年來對東亞和華人地區的家族企業深有研究的香港中文大學教授范博宏認為，這個問題可能并不存在一個對于所有企業都適用的模式或答案，“但從眾多成功或優秀的家族企業發展的個案來看，都是從‘治家、治業、治人’三個方面創造家族發展的價值。”

1、治家：保證家族成員之間的和睦共處

家族企業的核心在于家，正如那句古話“家和萬事興”。因而，家族企業除了要保證家族成員之間的和睦共處外，更為重要的是，還要處理好家族成員內部的利益沖突。事實上，家族企業在股權與管理權上出問題，除外來職業經理人篡權奪利，更多的是內部此起彼伏的爭權奪利，某直銷企業因家庭內部矛盾引發的公司派系爭權糾紛就是一個例證。

范博宏表示，唯一有助于緩解家族爭端風險的做法就是樹立基本的價值觀念。“每一位有心永續經營的家族企業家，都應該拿紙筆寫下他經商為人處世經驗中體會出的價值理念，然后寫下十到數十條自己與家族成員為落實這一核心價值理念應當實踐的規范。”

事實上，和這家派系爭權糾紛的直銷家族企業一樣，無限極也曾經歷過兄弟反目、妯娌不和的家庭紛爭，家業也曾危在旦夕。然而，在經歷了兩次分家動蕩后，李錦記家族便建立了“家族委員會”，為家族成員提供表達價值觀、需要和對家族期望的場所，并且無限極制定了家族憲法，平衡家族利益和企業利益。

中山大學管理學院教授李新春就覺得，無限極這種家族內部自我約束的憲法既是家族企業基業長青的最重要保障，家族委員會的設立和日常運行也是保證家族憲法實施的制度保證，更是家族內部在不確定的未來對家族治理進行發展和完善的長期考慮。

2、治業：以產品為導向，實現家族企業的永續經營

對家族企業來說，要想鞏固并增加家族財富，除了“家和萬事興”外，還應充分發揮家族企業的傳統。在范博宏看來，傳統是多代人積累發展起來的、歷時而不衰的產品、技藝、方法、制度和文化。

歷史上著名的家族企業基本上是專業化的廠商，他們在家族內部傳承獨特的技術工藝已成為家族企業的優勢。“這種優勢不是政府支持，而是它有長遠眼光，有耐力資本，投資不求馬上賺錢，這一代不賺錢下一代賺錢。”范博宏認為。

有學者曾指出，家族企業最大的危險是賺錢太多太快，因為這往往意味著欺詐和不誠實。目前直銷行業部分家族企業的所作所為恰恰印證了這一點，“有些企業為了業績不擇手段，搞資金盤、搞原始股，對正規產品盤的銷售額造成擠壓。這些行為不僅對家族和企業自身長遠發展不利，一旦出問題，就又會牽扯到整個直銷行業脆弱的神經，這對行業的公眾形象是非常不利的。”有業內人士認為。

相反，像安利、無限極等部分直銷家族企業，無論是在版圖擴張還是在產品研發方面，都不惜花費重金來推動企業發展的車輪。安利目前已在全球建立了65個總面積超過20,000 平方米的實驗室，每年進行超過60萬項實驗，涵蓋原料篩選、安全性檢測、穩定性檢測、臨床試驗、消費者試用實驗等研究；無限極更是在廣州、新會、香港、上海、營口等地投入超過200億元用于打造生產基地、研發中心、總部大樓等硬件設施。

“對于直銷家族企業而言，對產品的研發和創新可以使家族和企業永葆生命活力。直銷是一個‘賣產品’的特殊行業，直銷產品就是承載直銷家族企業生命的載體。只有把產品做好了，在瞬息萬變的市場中滿足不斷變化的消費者需求，直銷家族企業才能在直銷行業走得更穩健，走得更長遠。”有業內人士表示。    

3、治人：為直銷家族企業挑選合適的接班人

在“治家”和“治業”之外，家族企業的發展最為重要的一環還在于培育接班人，但家族企業普遍面臨的最嚴重的問題就是——“富不過三代”。從全球經驗來看，家族企業能成功延續到第二代的約30%，延續到第三代的約10%，到第四代的只有約4%。

在直銷業中，像尚赫、克緹等直銷家族企業不過才二三十年的歷史，要想達到無限極那樣屹立百年而不倒的高度，還有很長的路要走。有直銷業內人士表示，“對陳上吉、陳武剛等人來說，他們這一生拼搏過也輝煌過，可如何讓自己辛辛苦苦打下的基業在子輩上發揚光大，是他們必須攻克卻力所未及的課題。”

讓人較為放心的是，尚赫的陳旻君、克緹的陳碧華等人和無限極的李惠森有著相似的履歷：畢業于國外名牌商學院，有著海外留學或者工作的經驗，他們有著超強的魄力，對公司的經營策略能做出相應的調整和改變，陳旻君今年更帶領尚赫實現業績的飛速增長。

雖然大多數家族企業總想讓自己的子女接班，但其實很多家族企業的富二代卻對子承父業并不感興趣，像金日少東家李冠華立志壯大家族企業的畢竟是少數。所以，一旦接班人的條件不理想或者子輩不愿接班的話，“就應交給職業經理人去管理，企業也應該學習國外企業職業經理人的管理模式。”廣東民企商會青委會主席張敏明表示。

目前，像福維克等直銷企業都基本上完成了從家族經營向職業經理人經營的轉變，這也是當今世界大家族企業普遍采取的一種方法，開始引進現代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，使三者相互聯系又相互牽制等。

知名直銷專家陳得發表示，這種現代企業管理模式最重要一點就是有利于形成權責明確，促進企業家階層的形成；而浙江大學管理學院副院長陳凌教授就認為，這樣的制度也能很好地解決了接班問題。“如果下一代中沒有可以接管企業的人才，便可以培養其成為合格的股東，培養其繼承企業精神，而非企業管理本身。”

但有知名職業經理人表示，推行現代管理制度的前提是老板必須習慣民主監督或團隊決策的管理模式，而今不少直銷家族企業的職業經理人卻如走馬燈似地更換，即使是2009年就已拿牌的大牌家族直企隆力奇，雖然通過各種渠道尋求職業經理人引入現代管理理念，但其結果卻是職業經理人帶著萬丈豪情而來又遺憾離開。“只有靠結構、制度等工具制衡職業經理人和老板之間的關系，才能讓家族企業有序地發展壯大。”

四、認清直銷家族企業的特質并且制定適合自身的發展路線

一項調查表明，現在全球50％～80％的家族企業都面臨著如何持續發展問題。如今國內的直銷家族企業，大部分已近而立之年，當年創業的第一代人，多已邁入或即將邁入退休的門檻，大批直銷家族企業陷入如何或能否順利發展的困境，這一系列問題，是擺在直銷家族企業面前不可回避的現實。

“其實，家族企業的最大敵人是自己。”范博宏分析家族企業如何擺脫這一系列問題時認為，“如何解決好內部的矛盾與問題，是家族企業騰飛的關鍵。如果內部能齊心協力、科學經營，去除先天的弊病，其自身擁有的，同樣是先天的優勢就會發揮更大的作用，那時，家族企業的發展優勢是非家族企業不可比擬的。”

全球管理咨詢公司BCG同樣對家族企業的未來抱有樂觀的態度，其認為不管是傳統行業還是直銷行業的家族企業，都將是拉動未來增長的中堅力量，“它們正在各行各業攻城拔寨，逐步成為市場上的領導者。我們認為它們將給全球商業環境帶來翻天覆地的變化，但前提是它們能夠充分認清自身的特質并且制定適合自身的發展路線。”