作者：于可心/姚書恒

　　出品：遠(yuǎn)川研究所消費組

　　過去一周，中國三大電商阿里、京東、拼多多陸續(xù)發(fā)布2020年三季度財報。其中備受矚目的，是此前一直在虧損的拼多多，終于迎來了它的第一個盈利季度：在三季度賺了4.66億元。

　　不僅賺錢了，年活躍買家數(shù)量也達(dá)到了7.31億人，非常接近阿里的7.57億人。叫好又叫座，拼多多一時風(fēng)光無限，股價一度大漲超過20%，總市值超越京東。

　　但在財報發(fā)布后的電話會議上，迎接拼多多高管的卻不是掌聲。各路分析師問了一大堆問題，歸結(jié)起來就是2個：為什么拼多多要賣菜?到底打算怎么賣菜?

　　自上市以來，拼多多虧損換增長、補(bǔ)貼換用戶的模式一直飽受爭議，“拼多多火不過三年”等說法也不絕于耳。但在長期虧損之后，拼多多不但突然扭虧為盈，還舉全公司之力，走向了之前坑了無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的生鮮領(lǐng)域。

　　本篇文章將聚焦兩個問題：

　　01. 為什么拼多多能盈利?

　　02. “多多買菜”究竟在干什么?

　　拼多多在季報里給出了兩個盈利數(shù)字：按照通用會計準(zhǔn)則，虧了7.85億;按非通用會計準(zhǔn)則，賺了4.66億。

　　兩個數(shù)字的差別在于，非通用會計準(zhǔn)則不需要計算給員工的股權(quán)激勵費用、給可轉(zhuǎn)債投資者的利息，以及自身長期投資帶來的公允價值變動這三個項目。

　　而在此前，按照非通用會計準(zhǔn)則，拼多多從2018年一季度至今年二季度的連續(xù)10個季度里，有8個季度的凈虧損是在10億元以上。因此，這次盈利才會讓市場如此興奮，在財報出來后，直接把股價買漲了20%。

　　從本質(zhì)上說，企業(yè)經(jīng)營就是收入增長率和費用增長率之間的差值，拼多多也不例外，它盈利的秘密，就藏在收入和費用之中。

　　拼多多有兩張面孔：(1)對消費者討好;(2)對商家強(qiáng)勢。

　　在吸引消費者上，拼多多不遺余力。過去一直虧損，高昂的補(bǔ)貼、營銷費用就是主因。2020年第三季度拼多多的銷售費用率為70.9%，相當(dāng)于每100塊錢的收入就有70.9元拿去打廣告、拉新和做商品補(bǔ)貼。

　　然而，70.9%的銷售費用率看似很高，實際上這已經(jīng)是拼多多上市以來的最低值，去年同期為91.9%，今年第一季度甚至達(dá)到了111.6%。

　　但對商家，拼多多就強(qiáng)勢多了，即使在早期、規(guī)模還比較小的時候就已經(jīng)這樣。

　　2016年、2017年，拼多多的年末資產(chǎn)總額分別為18億、133億，這新增的115億里邊有94億是“限制性資金”，也就是消費者給商家的錢，暫時放在拼多多的賬戶里，在消費者確認(rèn)收貨后，拼多多才會把錢給商家。

　　對比阿里、京東，就能看出拼多多有多強(qiáng)勢。2017年，拼多多的商家賣出了1412億的貨，年末的時候有94億要暫時放在拼多多的賬戶里。同年，京東GMV為1.3萬億，是拼多多的9倍，但限制性資金只有41億;而阿里在2017、2018財年GMV分別是3.8萬億、4.8萬億，但限制性資金分別為27億、34億。

　　拼多多之所以可以對商家那么強(qiáng)勢，一大原因在于，它瞄準(zhǔn)的是白牌、標(biāo)品的商家，也就是制造業(yè)里邊產(chǎn)能最過剩、競爭最激烈的領(lǐng)域。

　　而且，這些商家不僅要暫時被拼多多占用貨款，還要花錢在拼多多上賣廣告。在第三季度，拼多多的在線營銷服務(wù)收入達(dá)129億元，占到總營收的91%，同比增長高達(dá)92%。

　　總的來說，在三季度，拼多多的收入同比增長89%，以往花費最大的營銷費用同比增長46%，這就是在數(shù)字上，拼多多季度盈利的原因。

　　這個數(shù)字背后有兩大可能：

　　(1)拼多多降低了補(bǔ)貼力度，但用戶還繼續(xù)買;

　　(2)補(bǔ)貼的錢不再只由拼多多出，而是商家也出。

　　到底是哪種?這道題，小孩才做選擇，拼多多說：我全都要。

　　國內(nèi)的三大電商平臺——淘寶/天貓、京東、拼多多雖然經(jīng)常被拿來比較，但它們的邏輯和定位實際上相差很大。

　　淘寶/天貓是“平臺型”電商，追求“雙邊規(guī)模效應(yīng)”——用更豐富的商家/品牌來吸引更多消費者，同時用更多的消費者需求吸引更多商家/品牌入駐，然后平臺通過收取交易傭金和營銷服務(wù)費來賺錢。

　　京東則更多依賴自營和物流賺錢。京東自營需要“低買高賣”來賺差價，此外物流系統(tǒng)也逐漸成為一大變現(xiàn)渠道，物流等平臺服務(wù)收入從2017年的51億元增長到2019年的235億元。

　　而拼多多更像是“商品版奧特萊斯”，很多商品并不是由品牌方提供，而是由經(jīng)銷商、代理商來供貨。而且賣貨方式是“24小時拼單”等拼團(tuán)活動，比其他平臺更長的預(yù)售和發(fā)貨周期，讓商家可以“以銷定產(chǎn)”，進(jìn)一步降低成本。

　　除了貨源不同，更大的差別在于流量分配方式的不同。

　　在淘系平臺，商家越大牌、排名越靠前，流量就越大，機(jī)制其實跟百度競價排名一樣。商家為了搶前面的排名，不但要降價沖銷量，還要投廣告費。

　　例如雙十一，商家要提前一兩個月就用淘客、降價、返現(xiàn)、紅包等方式降低價格，把貨賣出去。雖然虧得多，但排名變好，就有流量，然后到了銷售旺季，再適當(dāng)回調(diào)價格賺錢。

　　而在拼多多的流量分發(fā)中，“價格”的權(quán)重更高，價格越便宜、銷量越大，給到的流量就越大，這就成了促使商家降價的天然動力。例如，只要降價15%就能把貨賣出去，比花20%成本賣廣告還不知道能不能賣出去，肯定要好得多。

　　在早期，由于拼多多上的商家相對少一些，商家降價打造爆款的難度也低一些。但隨著商家數(shù)量與日俱增，加上疫情驅(qū)動眾多商家轉(zhuǎn)移到線上，線上的商家更多了。為了出庫存、回收現(xiàn)金流，商家們爭相降價，這時候拼多多樂開了花：

　　原本要自己掏錢做補(bǔ)貼，現(xiàn)在更多是輪到商家自己掏錢了。

　　但拼多多在挖掘過剩產(chǎn)能的路上并沒有停下來。

　　今年10月8日，在拼多多成立5周年的內(nèi)部講話上，黃崢用了三分之一的篇幅來說，“買菜是個好業(yè)務(wù)，是個苦業(yè)務(wù)，是個長期業(yè)務(wù)，也是拼多多人的試金石。”

　　2018年，拼多多賣出了653億的農(nóng)產(chǎn)品，2019年，交易量翻倍上漲到1364億。與此同時，全國生鮮電商的GMV大概也就2000多億，每日優(yōu)鮮、盒馬的GMV都在200億左右，其中盒馬還有線下門店的貢獻(xiàn)。

　　如果說賣產(chǎn)能過剩而且還能存放的衣服箱包電子產(chǎn)品是幼兒園送分題，那賣水果大約是中考大題，而賣產(chǎn)地分散而且不能存放的蔬菜豬肉，簡直就是奧數(shù)決賽的壓軸題。

　　因此，黃崢的這番表態(tài)才會讓市場空前關(guān)注賣菜這件事。以致于在季報發(fā)布后的電話會議上，所有分析師提問都圍繞買菜業(yè)務(wù)展開。

　　但在買菜業(yè)務(wù)上，拼多多其實很可能玩了一招“明修棧道、暗度陳倉”。

　　現(xiàn)在消費者使用“多多買菜”的步驟，如下圖從左到右的次序所示——

　　(1)打開“多多買菜”的小程序，在選好地址定位后，會跳出來一系列便利店、小賣部、小商店的名單，然后消費者可以選距離近的門店，點進(jìn)去，然后進(jìn)入到商品頁面;

　　(2)商品頁面上推薦了賣得最多的商品，在這個例子中是常溫奶、大米等標(biāo)準(zhǔn)化、易儲存、易運送的品類;

　　(3)如果要買菜，進(jìn)入“時令蔬菜”頁面，大部分是黃瓜、花菜、土豆、山藥等易儲存、易運送的品類;

　　(4)買單，自提地址是這家便利店的門店。

　　也就是說，拼多多所擅長的生鮮品類，還是黃瓜、土豆、雞蛋等保鮮期較長的產(chǎn)品。因此，拼多多可以順利移植拼團(tuán)模式，讓消費者用9.9元就可以買到20只雞蛋，或者5斤富士蘋果，又或者是5斤生姜，產(chǎn)地發(fā)貨包郵到家，讓人買之前看不懂，買之后非常香。

　　更重要的是，這種賣快消標(biāo)品、易儲存生鮮的地方，是在便利店、小賣部等場所。

　　如果說之前的標(biāo)品白牌、經(jīng)銷商是嚴(yán)重產(chǎn)能過剩，那在零售領(lǐng)域，被電商和疫情連番沖擊后的便利店、小賣部，其實也是一種過剩產(chǎn)能。

　　所以，從目前情況來看，對拼多多來說，在把紙巾充電線等標(biāo)品的過剩產(chǎn)能壓出利潤之后，去開拓“多多買菜”，其實就是“換個姿勢、再來一次”。

　　借助便利店的門店來賣生鮮，這件事情不是新鮮事。在城市人口稠密、年輕人不做飯、老齡化嚴(yán)重、零售業(yè)競爭激烈的日本就發(fā)生過。

　　2005年，711就開始賣小包裝的蔬果;羅森收購“SHOP99”進(jìn)軍生鮮業(yè)務(wù)，進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，日本的羅森還推出了肉禽蛋奶蔬菜的手機(jī)訂購服務(wù)。

　　但卻算不上成功。

　　因為便利店是主打隨機(jī)、突發(fā)的即時需求，貨品以標(biāo)品、熟食和小部分半成品為主，這比起管理生鮮產(chǎn)品要容易得多。所以，日本便利店做生鮮不成功，也可以說是“由奢入儉難”。

　　但如果看到日本的例子，就判斷多多買菜的前途有限，就可能刻舟求劍了。

　　今年在疫情影響之下，線下門店的生意受到了巨大的沖擊，很多門店要么歇業(yè)，要么直接掛了。而接過它們份額的，正是電商。

　　根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，在“618”大促的影響下，今年二季度我國網(wǎng)上實物零售額占社零總額的比重達(dá)到歷史新高的29%。也就是說，電商的份額從2%到20%花了10年，但從20%到接近30%，只花了幾個月。

　　即使是在國內(nèi)疫情消退后，線下門店也沒有搶回太多的份額。1-9月份，全國網(wǎng)上零售額80065億元，同比增長9.7%，比1-8月又提高了0.2%;電商占社會整體零售的份額仍有25%，而去年同期才21%。

　　此消彼長之下，很多便利店、小賣部其實成了過剩產(chǎn)能。這時候，它們遇上了靠挖掘過剩產(chǎn)能發(fā)家的拼多多。

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