中小企業績效管理的優化策略——以H公司為例
2022-08-27 點擊：次
隨著經濟的發展，績效管理在我國企業間得到了極大的發展，良好的績效管理能夠幫助企業協調企業戰略和人事工作。大型企業通過自上而下的戰略性績效管理方法，取得了很大的成功。關鍵績效指標、平衡記分卡等績效管理方法得到了推崇。許多中小企業開始模仿和借鑒這些方法，試圖利用這些管理方法和經驗帶領著自己的企業實現組織目標，然而這些方法卻在中小企業中顯得水土不服。因為中小企業規模小、人員素質層次不齊等特點，相同的績效管理方法無法在其中發揮同樣的效果，因此以H企業為例，結合該企業績效管理現狀，分析績效管理的優化策略。
一、績效管理概述
績效管理是一個完整的管理過程，包含績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節。它可以使公司內各級組織和每個員工達成共識，為實現企業績效目標和可持續發展而做出貢獻。績效管理的核心是激勵，有效的績效管理能夠激勵員工工作的動力，提高員工工作效率和工作的完成效果。通過推進管理循環，各級主管領導人員和下屬員工能夠自覺并勇于承擔組織責任，完成各種工作任務。
績效管理的發展包含三種觀點。第一種，組織觀。該觀點認為要從宏觀層次進行管理，將組織作為績效管理的對象。第二種，個體觀。這種觀點認為員工是績效管理的核心，應該堅持以人為本的思想激發員工積極性。第三種，綜合觀。綜合觀結合前兩種觀點，認為員工與組織相互促進，通過激勵員工提高組織績效，組織發展增強員工認同感。大部分研究都支持第三種觀點，并不斷研究適合的績效管理方法。
常見的績效管理方法有關鍵績效指標和平衡計分卡。關鍵績效指標是以企業戰略目標為導向，將企業目標逐級細分，并根據具體崗位涉及分解出具體的量化和質化指標，使得員工更加清楚自己的崗位職責。平衡記分卡，則是在關鍵績效指標的基礎上，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面建立一套綜合性的績效管理指標。通過大量的文獻比對，在針對中小企業績效管理的研究中，平衡記分卡表現出了較好的適應性，對于不同特點的組織都可以很好的推動戰略的制定與實施，全方面促進員工與組織的協同。
二、H公司績效管理的現狀分析
（一）H公司績效管理的現狀
H公司是一家2020年成立的中小型房地產公司，其營業收入在100萬元至1000萬元之間波動不定，主營業務包括房地產經紀、房地產咨詢，市場營銷策劃等。公司中25歲以下的員工占比59%，25歲到35歲之間的員工占比35%，35以上員工占比6%。其中大部分員工在銷售崗位占比76%，12%在人事行政崗位，12%在管理崗位。H公司對照別的公司制定了一套包含績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋的績效管理流程。
1.績效目標
H公司績效目標的設置是自上而下的。首先，在年會上公布下一年業績目標，該目標由公司的總經理和各區銷售總監一起結合市場的總體情況以及公司本年的業績總和制定。接著，由各個區域的總監接受業績目標的軍狀令，將任務下達至每個門店的店長。最后由其店長將業績目標分配到每個人的手中。
2.績效實施
為了更好的服務業主及購房者，H公司制定了日積分制度以此來監督每人每日的工作完成情況。銷售人員每天上班最低需完成5分，包含必做項和加分項兩類。例如必做項目客源與房源更進每10條加1分，每新增房源——售房加2分、租房加1分；新增客源加1分等若干項目。
3.績效考核
①績效周期
H公司考核周期分為四種，分別是：日量化考核、月考核、季度考核和年度考核。日量化考核是對一天工作的總結，也是對月、季度和年度考核的一個重要支撐。
②績效考核對象
公司目前的考核對象主要針對銷售人員，其中對于銷售部新人的考核在新人入職第五天開始進行積分。
③考核標準
根據考核周期不同評價標準也不同，日量化標準中15分為優秀，5-10分為良好，5分以下為差。月考核將日量化的數據加總，根據總數直接發放獎金。季度和年度考核則會根據業績總額對員工進行職位評級。
④考核指標
公司的考核指標以定量指標為主，包括業績額、新增房源數量、新增客戶數量、看房量、簽約量等。
4.績效反饋
在日量化和月考核中，管理者會不定時的與績效優秀和績效較差的員工進行簡單的面談。對于新入職員工，管理者則會在員工轉正時進行深入的交流。
（二） H公司績效管理存在的問題
H公司的績效管理看似完整構成循環，但是對員工進行訪談和調查問卷的結果顯示，該公司績效管理關注的核心仍然是任務的完成情況。加之公司內員工年齡整體年輕，員工的個性和其工作價值觀也給H公司的績效管理帶來及極大的挑戰。
1.缺乏溝通，員工不理解管理者決策
在績效實施過程中，47%的員工不敢反饋問題，覺得管理層對員工在工作中反饋的問題沒有回應，30%的員工不會向管理層反饋問題，僅23%的員工表示會向公司反饋問題。當管理者進行決策調整時，53%的員工對調整表示無所謂，對自己工作沒有太大影響；有27%的員工表示不理解管理者決策調整的目的，并認為因此目標完成情況受影響；僅有20%的員工表示理解，并提出給自己帶來了提升。
對于每月的工作完成情況，員工們表示無法完成時，管理者不會過多詢問過程只關注結果。在績效考核結束，雖然有績效反饋環節，但是反饋僅針對績效結果突出和績效結果較差的人。
2.考核指標單一，忽略定性指標
H公司目前對銷售部門設置量化積分的考核方式，37%的員工對考核指標表示不滿意。公司過分關注量化的結果，同時日積分制中包含必做項，對于年輕員工來說，他們更看重在工作中的收獲和體驗，不愿在工作中受到過多束縛。房地產銷售的工作靈活度大于普通門店銷售人員，員工需要奔波于各個樓盤和業主之間，待在辦公室的時間較少。另外房地產銷售也屬于服務的一種，讓顧客感受到優質的服務也能提高銷售額，而H公司卻忽略了服務質量這一類定性指標。
3.績效結果運用單一，激勵效果不足
在被問及績效結果在公司中被如何運用時，74%的員工表示用于績效工資的發放，26%的員工表示用于職位晉升。H公司的績效考核結果主要還是用來進行獎懲，員工對績效考核的理解也停留在工資的發放，在培訓、職業生涯規劃等方面的運用不足，對員工的激勵效果不足。
三、H公司績效管理的優化策略
H公司在績效管理上的出現的問題有多種原因，一方面H公司是新成立的公司，績效管理制度引用自別的公司，沒有與公司本身情況結合。另一方面H公司組織結構簡單，員工素質層次不齊，在制度的理解上有偏差。最后，公司對于績效管理的理解還在于表面，重視考核結果，忽略人本身，并且員工都比較年輕，員工對績效管理的不理解也會影響績效管理的順利實施。因此，H公司的績效管理需要在堅持以人為本的基礎上，結合公司現狀進行優化。
(一) 績效管理優化原則
1.以人為本
人不僅指員工還包含顧客等其他利益相關者。對于員工，不能只關注績效結果，還要關注員工的成長與發展。對于顧客，要關注顧客在看房、購房等交易過程中的體驗。對于管理者，要讓管理者形成團隊意識，帶領員工發展，改善管理方法。最后通過三者的良性循環，共同促進績效提升。
2.定性與定量結合
H公司現行績效管理主要針對的是銷售人員，銷售人員也屬于服務人員的一種。在考核指標中不能只關注員工業績完成情況，一味量化考核指標，也應該關注在銷售過程中給顧客帶來的服務體驗，增加定性指標。
3.激勵原則
績效管理不是圍繞績效考核展開，而是為了激勵員工。對績效結果的運用不能僅停留在績效工資的發放和晉升這兩個方面，應該全方位的應用在各個方面，結合員工個人需要進行激勵。
(二) 績效管理優化策略
1.注重績效溝通，尊重員工意見
在績效管理中，溝通應該貫穿與整個績效管理過程中，及時記錄員工行為進行糾偏，幫助員工完成任務或是發現問題，拉近組織與員工的距離。績效計劃階段，管理者在目標設置時需要與員工進行溝通，邀請員工共同制定考核內容，增加員工組織認同感。同時，通過績效前期溝通幫助員工梳理工作內容，理解工作目標。績效實施階段，及時了解員工目標完成進度，面對突發狀況或是問題幫助員工進行目標調整。績效考核結束后，確保與每一位員工都進行績效反饋溝通，引導員工主動開口，為下一次績效改進總結經驗。同時，構建績效申訴渠道，讓有問題的員工有機會反饋和溝通。
2.增加定性指標，績效管理柔性化
根據H公司的性質，在該公司銷售人員的績效考核指標中應該增加與服務顧客相關的指標，如顧客滿意度、內部滿意度、創新工作等指標。將公司原本的日量化考核指標更改為月考核指標，延長考核周期，并為每一項指標賦予權重。基于以上綜合性指標而形成的績效目標并不是固定不變的。根據績效管理柔性化的研究，目標的更迭可以提升顧客滿意度；同時，可以把公司變為平臺，為員工提供資源支持，推動員工的自我驅動感。
3.豐富激勵手段，增加考核結果的運用
績效管理的目的在于激勵員工行為，重點在如何激勵，而不是獲取績效結果進行獎罰。應該將物質激勵與精神激勵相結合，了解員工需求、愛好，豐富獎勵形式，吸引員工參與。關注員工職業生涯規劃，在滿足員工的物質需求的基礎上，心理的自尊成就感也需要滿足。明晰的職業生涯發展道路能讓員工明確個人前進的方向，將績效考核結果結合在員工職業生涯規劃中，不僅僅是晉升加薪，還應包含不同階段能力的培養。培訓也應該成為績效考核結果應用的一方面。對于考核結果優秀的員工提供進修學習的機會，對考核結果連續多次在末尾的員工也可以通過培訓進行提升。
四、結論
中小企業績效管理的優化不能一蹴而就。以H公司為例，該公司在績效管理初期借鑒別的公司的管理方法，雖然看上去構成循環，但是其管理在于表面，沒有深入與員工建立聯系。員工認同感、責任感較低，短時間內可以維持一定的績效產出，但是不利于長期發展。中小企業應該利用規模小的特點，以人為本，加強與員工的溝通，采用多樣的激勵手段，管理過程剛柔并濟。本文的研究是個案研究，只能為相似企業起借鑒作用，中小企業的績效管理優化還是應該結合企業實際，循序漸進的進行管理方法的融合與發展。
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