移動互聯網流量已占互聯網流量的10% 從移動應用的角度而言，蘋果商店已經達到日下載量4600萬次。 蘋果應用商店應用下載量 KPCB根據第三方評測報告預估，美國的移動互聯網市場將在未來3年內超過桌面互聯網市場。因為用戶關注哪里，商業機會就會在哪里。 所以，無論暫時面對如何的困難，移動互聯網不但可以變現，可以盈利，而且作為一個朝陽市場，將會是一個創造奇跡的地方。在這里，勢必有若干家改變人類歷史的公司誕生，就像桌面互聯網中谷歌那樣。 移動互聯網為何變現難？ 無論餅畫的多大，故事多么冬天，前景多么誘人，終歸要面對現實。關于移動互聯網市場變現難的問題，年前也走訪了一些朋友，發現了一些共性的問題。拋開整體市場成熟度不夠的問題，總結起來無外乎以下幾點。 落地難 無論是2C還是2B，移動互聯網業務都面臨了落地難的問題。 對于2C業務，是用移動互聯網的特點去創造一種新的模式，去讓消費者養成一種習慣，而無論是模式還是習慣，都需要資金的支持。一旦面對資本市場的冷遇，模式將無從談起。改變人的行為習慣不是件短期而簡單的事情。 對于2B業務，理論上來講，要比2C業務更有確定性，因為是用移動互聯網的新技術去解決行業中原來沒有解決的困難。要么增加功能，要么降低成本，總會有比較明顯的確定性。 但是，移動互聯網的從業者多為技術背景，不擅長溝通，也缺乏資源，在于行業用戶交流的過程中，經常遭遇雞同鴨講的問題。就形成了一個一方有需求不知如何來解決，而另一方固執地堅持自己的產品技術有多好但賣不出去的局面。 溝通，從心開始。要學會傾聽別人的真正需求，再去琢磨如何改變現狀吧。既然要落地，就把身段先落下來，把心先落下來，深入實際調查研究，無論何時都是對的。路，在腳下。 業務模式本身缺乏合理性 2C的業務，要改變原有的業務模式或者讓最終用戶養成某種原來沒有的習慣。這就為業務模式是否合理的評判造成了客觀上的困難。 因為模式或者未來的習慣，很多是現在看不明白的。要有一個培育的過程。甚至，即便在美國驗證成功的模式，拿到中國也未必成功。例子比比皆是。但這都不是業務模式本身有明顯漏洞的理由。 從商業運營的角度來說，你的客戶從哪里來?你需要支付什么成本?你從哪里賺錢?這幾個問題都回答不明白或者說答案明顯經不起推的團隊還是不要浪費時間和精力了。這種模式和習慣是培養不出來的。 團隊成份缺失 業務模式明顯有漏洞，其實歸根結底還是團隊的問題。移動互聯網創業團隊多為技術背景，缺少商業經驗，更沒有駕馭大規模公司的經驗。確實，在美國有很多成功的技術型人才組成的公司最后取得成功的神話。 但個人認為這里是中國，美國確實是技術型驅動，而中國是資源型或者銷售型驅動。尤其目前進入了互聯網、移動互聯網應用的時代，技術依然很重要，但已經不是技術革命，而是用新技術去在各個領域應用了，技術和市場的重心在偏移。 團購就是最典型的一個例子，模式是容易復制的，復制不走的，是資源。 除去BD能力欠缺外，移動互聯網團隊同樣在公司運營能力上有很大欠缺。什么時候花錢，花多少，什么時候增加人，都基本是一張白紙。更不要談如何配合業務的發展設置資源和展開市場開拓了。 也有一些團隊為了避免初期的麻煩，把問題推后，只做好目前的產品和技術就萬事大吉了，等到有了錢再去改善。 這確實是一個聽起來很好的主意，但個人并不認同。我見到太多的在A輪融資到B輪融資失敗的例子了。都是輸在了團隊的改造上面。 從天使到A輪，只需要做好產品，有人在用就基本可以了;但是從A輪到B輪，卻需要構建一個完整的公司，從前系統到后系統，分別要組織銷售、市場、支持、客服、行政、人事等諸多部門，徹底的1缺N。多數團隊都是由1個研發部去吸引外援構建剩余的幾個。 人很多，合適的人很少，志同道合的人就更少了。 而且，A輪之后，所有的問題都被N倍放大，原來很容易解決的問題，變得無從下手。而且互相之間還有內在關聯。對于沒有在正規大公司做過的人員來說也是一次劫難。 個人比較傾向在團隊的構建之初就配置完整，為了一個共同的目標發展。整個團隊隨著業務一同發展壯大。外來人才不是不需要，而是主要的班底最好是初創。 產品不是一切 近來，看到一個現象。由于微信的成功，給諸多屌絲像打了雞血一樣，無限地夸大產品的作用，仿佛有了產品的用戶體驗，就有了一切。怎奈，只有一個張曉龍，也只有一個微信，多數屌絲還只能望山跑死馬。 產品確實重要，但產品不是一切。 作為一個完整的移動應用，要學著從業務著眼。就好比打仗一樣，業務布局好比戰略，產品好比戰術。 業務需要產品去落地，去展開實現;產品也是為業務服務的。不是做好用戶體驗就一切搞定了，業務本身的合理性如何，是否滿足了潛在用戶的需求? 不要過于夸大產品本身的作用。

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