騰訊科技訊（張和）北京時間2月6日消息，美國科技新聞網站GigaOm創始人奧姆·馬利克（Om Malik）近日撰寫博客文章，講述了他作為GigaOm創始人一路走來的心路歷程和經驗教訓。這些經驗或許不是通用的，但對于正在創業的人來說，還是有一定的參考意義。

以下為原文概要：

“成為創業公司的創始人是一件艱苦、困難、令人沮喪同時又收益頗豐的事。慢慢地，這種感覺已經伴隨我走過了6年多的歲月。本文講述的正是我在這段旅程中所學到的經驗和教訓。這些經驗或許并不是通用的，但它們深刻改變了我，不管是在做人方面還是在做一名創始人方面都是如此。”--奧姆·馬利克

GigaOm最近完成了一年一度的戰略外出聚會。在這次聚會中，我們將遍布在全球4個國家12個城市的所有團隊成員召集在一起，共同討論來年的工作動力和奮斗目標。

這也是一次與日益龐大的團隊成員重新認識的機會，分享GigaOm的創立理念、信仰和價值觀的機會。但更重要的是，它給了我一個重新評價自己的機會，既是作為創始人，也是作為團隊中的一員。它是我對所有信任我、我的愿景并幫助我實現夢想的人們負責任的一次機會。

作為這次戰略聚會的一部分，GigaOM首席執行官保羅·瓦爾波斯基（Paul Walborsky）向我詢問了有關公司精神、原則和定位等方面的問題。其實這些問題我平時也曾多次談到過，但大多是與一些團隊成員一對一進行的。

在GigaOm，我們的角色是說故事的人。我一直堅信，作為說故事的人，我們永遠不應該成為故事本身。當然，我們可以偶爾出現一兩次，但越少越好。回首這些年來的職業生涯，在絕大部分情況下，我都是以別人的故事的講述者身份自居，但還是有一些正在創業的朋友經常慫恿我，建議我分享自己作為創始人學到的經驗。說出我的故事。所以就有了這篇文章：作為一名創始人的我的進化，以及我如何看待未來幾個月、幾年甚至幾十年后的自己和這個行業。我將這篇文章分成了四個部分：

1.創立階段；2.創立原則；3.建設、學習、進化、改進；4.作為一個創始人，你贏了嗎？

創立階段

GigaOm創始人奧姆·馬利克（騰訊科技配圖）

從2001年12月起，我就一直在撰寫GigaOM的博客，但到2003年，我開始為《商業2.0》雜志撰寫一篇名為《低成本公司的崛起》的文章，其主要理論是，開源、便宜的寬帶和基礎設施價格的快速下降將導致創立企業的成本遠遠低于以往任何時候。

我寫的關于即將到來的移動和寬帶革命的文章越多，我就越明顯地發現，印刷媒體未來將不得不與成本更低、速度更快的出版物爭奪讀者注意力。更高速的網絡意味著，人們可以在任何時間、任何地點在任何設備上獲取信息。博客正是這種更加親切、友好和移動的媒體趨勢的一部分。我愈發明白，我必須離開《商業2.0》雜志去尋找自己的機會，否則機會就會離我而去。在與一些博客作者同行（感謝拉法特和馬克）交流之后，我更加堅定了大干一場的決心。有意思的是，我那時還常常告訴別人去開創基于博客的公司。

但最終讓我下定決心的，是與托尼·施耐德（Toni Schneider）（他如今是WordPress服務提供商Automattic的CEO）和一名來自風投機構True Ventures的合伙人的對話。我記得他當時問我：為GigaOM撰文和為《商業2.0》撰文，哪個讓你更開心？托尼很明顯知道我的答案，但他故意逼我再一次回答這個問題。當我作出回答之后，其他的決定就很簡單了（不過告訴我的老板我要辭職可不簡單）。

到2005年的時候，GigaOm讀者的數量已經明顯高于我先前供職的《商業2.0》雜志的讀者數量。或許是時機的緣故（因為當時是博客發展的初期），也或許是因為我的博客內容還不錯。我仍然不能確定是哪一種原因，但趨勢是明顯偏向我們的。

在我于2006年6月創立GigaOm公司之前，我從來沒有真正在一家創業公司工作過。我與創業公司經歷最為接近的一段經歷，是曾經作為福布斯網站Forbes.com的創始成員，但我確實沒有任何在典型的硅谷風格創業公司工作過的經驗。

因此從第一天，我關于如何做一個創業公司的知識是零。沒有任何關于這方面的博客文章、作弊小紙條和新手指南。在當時，憑借少的可憐的種子投資，創立一家員工分散在多個國家多個城市的創業公司，單單是這個想法就足夠新奇。

2006年6月，True Ventures給我寄來了支票（背面寫著“去讓你的夢想成為現實吧”），我卻陷入了恐慌的模式。我度過了許多無眠的夜晚，抽完了無數包香煙。我記得當時坐在公寓的陽臺上看著夜空，回顧我的一生。我回想起了我曾經做過的種種正確和錯誤的事，以及經驗和教訓。

我常常告訴其他人--如果你走路的時候總是回頭看，你一定會摔得很慘。所以這可能是我一生做過的最可怕的事情。我認為，作為忙碌的專業人士和互聯網嬉皮士，我們不知道如何靜坐和自省。這或許是因為我們不想在過往的細枝末節中迷失吧。

經驗和教訓：對自己百分之百地誠實；在作出人生重大決定之前，花點時間進行自我反省。

創立原則

創立企業是一種讓人心力交瘁的體驗，主要是因為我完全不知道自己在做什么。然而，正如一名哲人曾經說過的那樣，每一個人都必須有原則。創業公司也是如此。我的觀點是，從美國憲法到十大修正案，美國總是有能夠經得起時間考驗的指導原則，為什么你的創業公司不應該也有類似原則？雖然很多人在“創業公司的流程”中尋找智慧，但我們不應該忘記一家創業公司的創立價值和公司的基因。指引GigaOm的四條創立原則是：

1.認識你自己的優勢和劣勢。

2.與同事之間透明、真誠地相處。

3.如果你希望獲得其他人的友善對待和尊重，請首先友善對待他人、尊重其他人。

4.建立一個真實、平等的管理文化。

這些不是策略，不是對任務的描述，也不是對公司愿景的描述，而是公司創立的原則。這不僅僅是我們作為人類的價值觀，也是創業公司這種活的有機組織的價值觀。早期創業階段那些無眠的夜晚所做的自我反省，讓我認識到了許多自己的缺點，使我意識到自己的知識是多么有限。這種心靈對話的最大收獲，就是這種自我意識，即公司和創業企業本質上是創始人的一種映射。如果創始人沒有意識到這一點，那么想要建立一個持久的企業將是極其困難的。

經驗和教訓：不管是好消息還是壞消息，創始人一定要保持透明、誠實和清晰。你這樣做，員工就會信任你。他們會為你而戰斗。

這成為了GigaOm的核心創立原則。在我從小長大的過程中，我的祖父母和父母經常說：如果你用尊重和友善對待他人，他們也會以相同的方式對待你。對于那些不識好歹的人，你不需要與他們打交道。這個道理我至今仍然受用無比。

經驗和教訓：尊重、友善對待他人，你就會受到相同的對待。不管是讀者、同行還是商業合作伙伴，都是如此。這看起來是我們公司創立原則中很好的一條。

由于曾經在多家出版機構擔任記者，我親身體驗過新聞編輯室里的辦公室政治。在傳統的商業世界，公司往往會被等級制度和封閉的意識形態所綁架。

經驗和教訓：建立一個平等的監管文化。它將幫助你避免辦公室政治，同時使每個人都為對方的成功感到驕傲。它還會幫助企業在沒有過多管理干涉的情況下發現薄弱環節。

盡管這四條創立原則是幫助我走出迷途的關鍵，但我在過去六年半所學到的東西同樣對我的思維方式、我作為創始人的進化，以及最重要的，作為一個人的進化，產生了重大影響。

建立、學習、進化、改進

GigaOm早期團隊成員與凱文·羅斯合影（騰訊科技配圖）

凱蒂、莉茲和我在我家公寓旁邊的星巴克里創立了我們的虛擬招牌。我們當時特別節儉，為了不向星巴克付費使用Wi-Fi，我與Meraki公司的幾個朋友將我的超快速寬帶（當時的20M寬帶）通過Wi-Fi信號從公寓里發射到了星巴克。

順便說一句，這種節儉的文化至今仍然存在。我們只把錢花在可以幫助提高客戶、讀者體驗的地方。我們不再專注于讀者的那天，就是我們作為一家公司失敗的那天。

GigaOm的第一間辦公室就是這家星巴克（騰訊科技配圖）

我們后來在Pier 38租賃了辦公地點，隨后又搬到了Pier 1.5，但體驗真的很可憐。那里面有很多小隔間，公司內部人員根本無法相互溝通。所有人之間幾乎都不說話，辦公室里的活力降至低谷，更糟糕的是，感覺很像是工作。

這使得我們最終決定搬到現在的辦公地點--位于舊金山的SOMA商務中心。SOMA商務中心是完全開放式的類似于Loft一樣的空間。事實上，在我們公司內部只有兩個人有辦公室--位于紐約的執行編輯厄尼斯特·桑德（Ernest Sander）和CEO保羅·瓦爾波斯基，而且這些辦公室僅僅是在需要面對面開會時才使用的。如果我們開始用墻壁隔開我們的團隊成員，那么我想就到了我應該離開公司的時候了，因為我已經搞砸了公司的文化。

我們就這樣建立起了GigaOm公司。

GigaOm公司（騰訊科技配圖）

在早期階段，我堅信，博客將快速增長并聚集一大批圍繞特定生態的觀眾。

2006年，我決定創立WebWorkerDaily博客，因為當時我認為，分布式工作將成為不可避免的未來，我們將很快進入按需定制的世界。不只是音樂，電影、工作相關的軟件等等都將按需定制。我還非常確信，未來的世界里在線視頻將會無處不在，因此我們在2007年創立了NewTeeVee。我還同樣確信，創業公司的寒武紀大爆發將意味著，需要有一個地方供創始人相互交流智慧和知識。我們創立了FoundRead博客，隨后發起了Earth2Tech活動。

后來的事實證明，我總是比現實超前幾年。這些新品牌分散了團隊的注意力和精力，使得團隊成員陷入了迷茫。所有這些網站幾乎用光了我們原本就微薄的資源--金錢、設計、工程和智力等各種資源。

這些細分讀者群發展得很慢，廣告支持也從來沒有過真正的起色。結果，我們擁有了好幾個能夠帶來忠實讀者的博客，但這些讀者群都不夠大，難以支撐起一個業務。這從長期來看并沒什么，我最終被證明是正確的，因為超前于現實的成本太高（并非金錢上的成本）。

我之所以能夠推動公司的這些子品牌和博客的建立，主要是因為我曾經作為博客作者的經歷。所有人都同意我的決策，因為他們愿意相信我。但很明顯，我需要停止過分的樂觀。

我們就這樣在學習中前進。

繁忙的工作、不斷學習如何經營企業，以及持續更新博客的壓力，再加上嚴重的不良生活習慣--一天兩到三包的抽煙習慣、極其不規律的飲食和缺乏鍛煉--終于形成了一場完美風暴，導致我大病了一場。我的身體告訴我，我需要幫助，而且馬上就需要。

在2008年初決定辭去CEO職務之前，我進行了一番深刻的自省。我希望在公司里扮演什么角色？為什么我希望去做我希望做的事情，更重要的是，作為一個創業公司和一個企業，我們希望達到什么樣的目標？這些自我對話導致我做出了兩個決定。第一個決定很簡單。

在日常企業管理方面，我實在是太糟糕了。

我發現自己很不擅長處理與廣告有關的事務。

我發現在編輯團隊之外招募合適的人非常困難。

我希望繼續寫作。

我永遠不希望因為自己的缺點、身體或其他原因致公司及其前途于險境。

因此，我跟董事會說（我和約翰·卡拉汗（Jon Callaghan）），我要把自己炒掉，然后尋找更好的人選。相反，我將專注于我最擅長的領域--產品和編輯策略。事實證明，我的瘋狂的熱情與保羅的實用主義相結合，恰好正是解決公司癥結的良藥。

我們就這樣進化了。

自從那時起，我們開始整合資源，目標是建立起單一的品牌，以及少數幾個子品牌。沒有任何子團隊，只有一個信息明確、目標一致的品牌。

隨著寬帶變得更快，發布新聞的速度比以往變得更快。當時我們就意識到，在信息流動飛速的后Twitter時代，實現差異化的唯一方式就是專注于我們的核心優勢--分析和上下文，但同時擁有博客的敏銳嗅覺。

這些東西就像是魔咒一樣，其實我一直都在自覺不自覺地與團隊成員們分享，但直到我生病之后才真正得以實施。然而，在人生發生重大轉折的時候，往往是審視自我的好時候。它幫助GigaOm的理念更深層次地融合到了公司之中。

我的永遠樂觀向上的朋友詹妮弗·盧婷（Jennifer Reuting）經常對我說，“如果生活給你檸檬，你就做一杯檸檬水。”盡管那是一段遭遇重大挫折的時期，不管是對于我、還處于襁褓期的創業公司，還是仍在磨合的團隊都是如此，但它帶來了最幸運的轉折。我們找到了公司的基因。

基因的確立使我們能夠透過這一扇鏡片去審視各種業務決策。它使我們意識到，我們不需要一味地跟隨其他人。相反，我們以我們自己的速度玩我們自己的游戲，利用我們先天固有的優勢。我們需要采取措施，改變困擾絕大多數媒體公司的基于頁面瀏覽量的增長和盈利方式。

而正是由于我們發現了公司的內在基因，我們的新CEO提出建議稱，或許我們可以考慮對內容收費。我最初認為，對以往免費的內容強行設置付費墻不合情理。但保羅對我說，“那為什么不建立全新的內容？”于是就這樣，我們開始策劃推出GigaOm Pro研究服務。

我們就這樣持續地改進。

經驗和教訓：開放不僅僅是一個單詞，而是一種心態。你需要擁有真正平坦的組織架構，為了建立起心態開放、協調合作的團隊，你們需要共同努力，共同學習應對挫折。

經驗和教訓：作為創始人，你必須明白自己的長處、短處和需要改進的地方。有時候，那意味著你需要將自己從CEO的位子上替換下去。

經驗和教訓：努力發現公司文化的精髓、核心優勢和你自己的思考方式。

如果生活給你一張鐵絲網，你也要想辦法從中釀出美酒（騰訊科技配圖）

作為一個創始人，你贏了嗎？

企業的成功可以通過許多方式衡量--頁面瀏覽量、營收、利潤、雇員數量，或者退出（出售或上市）。但對于創始人來說，卻沒有一個明確的得分表。你不一定知道自己是贏了、輸了、成功還是失敗。在我看來，創始人成功與否的衡量標準是無形的。

從我創立GigaOm至今，我幾乎再也沒有過每天睡夠8小時的奢侈。現實情況是：你需要一天48小時，才能完成所有你需要做的事情。睡眠是創始人難以負擔得起的奢侈。考慮到團隊較小的規模，你別無選擇，只有拼命做事，做各種事。

那種早期的體驗，要求創始人保持隨時在線、隨時工作的模式，即使是公司逐漸壯大也是如此。它還同樣將我們變成了事無巨細的管理者。我以前就是如此，總是不斷干預團隊成員的工作，不信任團隊所作出的決策。這種事無巨細的管理風格并非是刻意形成的--它是一種行為上的應激反應。就像我的大腦每隔幾分鐘就告訴我要吸煙一樣，不斷的干預也是我不由自主的。

作為一名創始人，事無巨細的微觀管理是你能對你的創業公司所做的最壞的事情。如果你不讓團隊成員嘗試新的事物，你就是在壓制他們的熱情，并將慢慢地侵蝕創業公司的精神。我現在仍然會每天凌晨之前起床，每天早上向編輯團隊推薦幾篇我讀過的不錯的文章。（我明白，如果換做我是員工，我也不會讀這些東西的）。產品團隊每隔一天就會需要開發一大堆新功能，以及相同工作量的優化改進工作。我們的CEO經常會有新的業務想法，而如果我發現網站哪里不對，也會時不時跟主編聯系。

是的，這些郵件和信息很煩人，而且會干擾手頭工作，但我同樣相信，創始人的角色應該是督促團隊發揮出它最大的創意和潛力。訣竅在于，創始人必須找到更具建設性的方法，而非破壞性和干擾性的。如今，我正在努力控制自己只發送和分享那些我認為能夠幫助每個團隊成員更好完成他手頭工作的想法。這就是我2013年的新年愿望之一：少發一些煩人的郵件。未來某一天，我一定能夠克服這種創始人的窘境。

克服事無巨細管理的沖動，促進團隊的繁榮發展，是創始人持續成功的基礎。不管是早還是晚，但隨著公司的壯大，創始人最終還是無法做出所有決策、閱讀所有郵件、關注所有的公司討論，或面試每一個新員工。重要的是，建立一種讓所有人都會像你一樣做出決策的公司文化。

聽起來很可怕？當然，因為你作為創始人變得不如以往重要了。我們骨子里的傲慢不允許我們接受這種現實。但在我看來，這就是創始人獲得成功的真正訣竅。如果團隊最初的十個成員明白公司的基因，那么他們將會在已有的核心價值觀基礎之上幫助建立起未來的團隊。如果你的基因是平等的信息共享和互助，那么你就可以對企業未來的長期人才發展放心。這就是創始人的終極成功。

在過去一周的公司戰略聚會上，我體會到了這種感覺。我與許多團隊成員進行了溝通。他們中沒有一個人是我親自招募的，但都通過了公司的平等審核的流程。我的感覺是，他們就是GigaOm需要的員工--就像最初那些我親手招募來的員工。我感到非常欣慰。我現在可以僅僅專注于寫作和做導師上了。

經驗和教訓：要想學會跑步，你必須先學會走路。作為創始人，你常常會無法理解你為公司設立的長遠目標與現實之間的鴻溝。因此，在這二者之間找到平衡非常重要。

經驗和教訓：避免一味地追求意見一致。不要害怕作出艱難的決策。畢竟，最壞的情況也就是你失敗而已。如果你不去嘗試，你不會失敗。你不失敗，就不會學習。你不學習，你早晚都會失敗。

經驗和教訓：那些信任你的人同樣渴望成功。如果你鼓勵他們而不是事無巨細地管理他們，他們就會更加努力工作。授人以魚，不如授人以漁。