昨日，在網絡上流傳已久的一汽-大眾銷售公司副總經理靜國松因經濟問題被紀檢部門帶走調查的消息終獲得證實。

　　一汽-大眾一位不愿透露姓名的內部人士昨日表示，靜國松的確在接受調查，但公司層面并沒有得到任何結論性的消息。“公司全力配合調查。”該內部人士說。

　　早在今年5月末，靜國松被調查的消息便已格外注目地出現在微博上：“一汽-大眾銷售公司副總經理靜國松于今年5月7日被帶走接受調查。之后，一汽大眾銷售公司大客戶部負責人跳樓自殺。”

　　隨后，這條充滿玄機的消息進一步發酵，近日，已有媒體報道稱，靜國松因經濟問題被紀檢部門帶走調查，涉案金額3000余萬元人民幣。直至昨日，該傳言被上述人士所證實。

　　至于另一起命案，一汽-大眾上述內部人士稱，警方的結論是高墜傷死亡。“目前沒有證據證明兩件事有必然聯系。”該人士解釋道。

靜國松

　　“黑白”靜國松

　　“今年年初，就有人反映靜國松有問題，(一汽-大眾)對其工作進行調整，不再擔任很重要的工作。”一位接近靜國松的消息人士昨日接受采訪時坦言。

　　在一汽集團團委官方網站上，本報記者查到，靜國松，男，滿族，1972年5月生，1992年7月參加工作，沈陽體育學院體育管理專業畢業。

　　身高1.88米的靜國松曾入選過吉林省青年籃球隊。據相關媒體2009年5月報道，作為純正的一汽集團子弟，靜國松的父母都在一汽集團負責財務工作。1997年，靜國松成為一汽-大眾的一名銷售員。

　　同樣是在一汽集團團委的官方網站上，仍然能看到“2002年度集團公司崗位新星候選人靜國松”的簡介。

　　對于靜國松的工作能力和人品，在一汽-大眾銷售公司內部對其的評價褒貶不一。

　　比較突出的事件便是2008年的寶來買斷銷售一事。

　　作為一汽-大眾的一款經典車型，寶來曾經在2007年經歷過低谷。為了給2008年10月上市的新寶來造勢，靜國松決定從2008年8月起將200輛“寶來增配版”買斷車型以9.78萬元的價格在北京市場銷售。

　　為了保證市場效果，靜對北京8家經銷商進行角色明晰的分工，例如，某經銷商的任務是打響寶來戰役第一槍，試探消費者心理價位，一旦熱銷，隨后的鋪貨銷售工作則由另幾家規模較大的經銷商迅速完成。

　　但改款寶來的低價入市被認為是破壞市場價格的惡意行為，來自市場和公司內部的批評聲不絕于耳。

　　據上述媒體報道，在北京實施的寶來戰役是靜國松先斬后奏，在沒有獲得總部商務政策授權的情況下，自作主張的行為，而靜國松也因打亂了一汽-大眾價格體系而遭致內部批評。

　　僅僅2個月后，靜國松又個人決定在北區實施新寶來加價5000元的戰略性提價。

　　因為上述事件，靜國松遭到了一汽-大眾銷售公司總經理胡詠的狠批。

　　但靜國松不以為然，“價格實際上是市場最敏感的杠桿，某種程度上你應該知道市場上傳遞的某種信號就是靠價格來傳遞的。所以，為什么不站在潮頭呢？”靜國松對媒體解釋道，“我這種人，看到這種情況我寧可死我也不等，之后把我抓起來我也得干。”

　　沒想到，一語成讖。

　　但據媒體稱，靜國松涉案經濟問題具體原因是其在調回總部擔任一汽-大眾銷售公司副總經理之后，由于其分管銷售計劃，手中掌握一些車型資源，權力的上升為靜國松帶來了尋租的可能。

　　靜國松一向個性鮮明，這個自詡為汽車行業麥肯羅(網球名將，素有“壞小子”之稱)的家伙，甚至拒絕學習汽車行業的標桿——豐田公司的經驗。

　　來自媒體的報道稱，有一次，一汽-大眾銷售公司請豐田的一個區域經理給員工們講課，靜國松卻將此視為自己職業生涯的“奇恥大辱”。他認為跟在別人后邊學習，永遠無法超越對手，他要找到適合一汽-大眾自己的模式。為此，他也曾受到嚴厲批評。

　　但有接近靜國松的消息人士告訴本報記者，靜國松是一個很聰明的人，在擔任北方大區經理時，營銷、管理工作很到位。

　　公開資料顯示，靜國松2000年到北京工作，從2000年的出租車銷售代表到2001年的區域經理再到2002年的首席執行經理，靜國松的工作業績斐然，其中2002年北京區域的捷達銷售任務26200輛、寶來8800輛，創下了歷史最好成績。

　　據上述消息人士透露，有了更大權力之后，靜國松有點“人在江湖，身不由己”，“靜國松手里接到的(傾斜資源)條子，連你想象不到的高層給寫的都有。”

　　業內人士分析，靜國松涉案，與審計署最近關于中央企業2010年度財務收支等審計事件有關。今年6月1日，審計署關于中國石油、中國石化、工商銀行等15戶中央企業2010年度財務收支等審計結果顯示，一汽集團2010年存在3228萬元問題發票，其中，2007年至2010年，一汽-大眾汽車有限公司用于性能試驗等用途的176輛非商品車信息未及時入賬，造成非商品車輛賬實不符。

　　但一汽-大眾內部人士昨日在接受本報記者采訪時并沒有對此分析給予證實。

　　逐漸升騰的尋租空間

　　一汽-大眾這家大眾汽車公司在中國的合資公司，最近一兩年在中國汽車市場賺得盆滿缽滿。公開數據顯示，去年該公司的凈利潤為220億元人民幣左右，相當于日本豐田汽車2011財年(2011年4月至2012年3月)的凈利潤(2835.6億日元，約合36億美元或221億元人民幣)。

　　而在這樣一家利潤豐厚的汽車公司，每一位手握一定權力的公司高管甚至管理人員的職業自律顯得尤為重要。

　　據了解，一汽-大眾銷售公司的組織架構從2005年到2010年，進行過至少三次大刀闊斧的調整，而正是因為這些架構的調整，使得銷售策略更貼近市場，但也擴大了區域負責人尋租的空間。

　　2005年之前，一汽-大眾銷售組織采取的是總部集權制：總部大權在握，包括銷售計劃、產品營銷From EMKT.com.cn、市場促銷、網絡管理、區域管理、售后服務等。

　　全國市場雖然分為9個銷售區域，但銷售分公司是一種行政性的管理模式，類似辦事處的職能，主要負責執行總部的各種指令，基本沒有管理各地市場的自主權。

　　2006年3月開始，一汽-大眾啟動了第一輪“營銷變革”，重新劃分了5個戰略業務單元(SBU)和一個業務拓展區(BD)，這種模式帶來了新的營銷理念，甚至成為汽車公司相繼效仿的一種提升市場銷量的營銷體系。

　　由此，一汽-大眾采取了一系列人事和財務上的變革。與以前銷售大區不同的是，新的SBU權力很大，原先集中在總部的銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持等功能全部下放到SBU里。

　　一汽-大眾的五個SBU分別為東北、京津、魯冀、華東、華南，剩下大約18個省集中在一個業務拓展區(BD)里。上述五個SBU的銷量占了一汽-大眾總銷量的80%以上。

　　2007年4月一汽-大眾再次進行銷售組織變革。新的營銷變革包括：一汽-大眾銷售公司成立新的管理層，精簡組織機構，將原有的主管全國各地銷售業務的戰略業務單元整合為四大區域事業部(NSC)，其負責人由銷售公司副總直接擔任，賦予NSC從戰略規劃到財務控制等更大的職權。

　　在NSC戰略實施時，靜國松成為負責四大區域事業部之一北區的公司副總經理，并直接向時任一汽-大眾銷售公司的總經理蘇偉銘負責。

　　胡詠2009年上任后，曾出臺諸多人事調整措施，將靜國松、徐愛群、周純、荊青春等7位一汽-大眾銷售公司副總經理級的事業部負責人和部門部長的職位全部空出，在全公司范圍內重新競聘上崗。直到被調查，靜國松的身份仍然為一汽-大眾銷售公司副總經理。