新年開工，面對不確定的2017年，張近東給出了蘇寧確定的答案——“2017年蘇寧年度工作的目標無需保守，一定要利用品質消費增長的窗口期、把握行業優勝劣汰的機遇期，積極果敢大幅提升年度增長目標”，并把年度主題詞定為“聚焦”——產業發展聚焦互聯網零售，產業經營聚焦用戶價值，產業目標聚焦盈利變現，只有高度聚焦才能爆發出行業穿透力。

　　同時，張近東也對內發出18萬人擼起袖子干的倡議，“鼓勵大家立足企業，個人創業”，表示要將小團隊作戰進行到底，將事業部公司化進一步化小經營單元，成立大量品牌公司。這意味著萬億大目標，將會被成千上萬個小蘇寧分解出一個個小目標，自發的推進和執行，這將會給2017年的互聯網零售世界帶來新的想象!

　　演講摘要如下：

　　各位蘇寧管理干部：

　　大家新年好。經過短暫的春節休假，我們又將投入新的年度工作之中。一年之計在于春，每年的春季工作部署會都是集團最重要的年度會議，新的工作任務、組織調整以及相關工作策略，是我們在新的一年開始時需要首先明確的方向性問題。在各體系開始具體工作部署之前，我先就集團年度工作部署提一些總體的要求。

　　首先，是對2017年度的行業市場我們要怎么看，年度工作目標要怎么定位。2017年，社會各界普遍對宏觀經濟持謹慎態度，有些企業甚至非常的悲觀，認為2017年主要目標就是讓企業活下去。但集團對2017年確是格外地看好：2017年，很多看似不確定的東西其實是確定的：比如，隨著世界貿易摩擦加劇，出口壓力加大，因此國內供給更加豐富，產能過剩也將進一步加重;而為了應對外部挑戰，國家采取強力的人民幣穩定政策，遏制投機抑制通脹，因此商品消費和生活服務消費將得到有效釋放。

　　與此同時，很多看似確定的東西反而有可能變得不確定：為緩解進出口貿易摩擦，部分大眾消費品進口關稅有可能下降，進口商品的在國內的消費將會更加活躍;而當出口、投資兩架馬車的動力不足時，各級各地政府必然以刺激消費為工作抓手。所有這些，對于作為全國O2O零售渠道龍頭企業的我們來說，必將獲得更多的市場先機。

　　因此，2017年集團的年度工作目標無需保守，一定要利用品質消費增長的窗口期、把握行業優勝劣汰的機遇期，積極果敢大幅提升年度增長目標。

　　其次，是2017年對于蘇寧意味著什么，集團發展要怎么定位。縱觀蘇寧的發展歷程，伴隨時代的變化和自身的努力，每隔三到五年集團就會呈現一個顯著的變化，每隔十年就會實現一次巨大的飛躍。2020年是蘇寧新十年規劃發展的節點，2017年是蘇寧騰飛的元年，是集團從量變到質變的爆發年。我們之所以對年度目標提出逆勢發展、高速增長的要求，不僅是簡單地基于外部環境的有利因素，更主要的是基于我們對自身發展的積累所建立的預期。

　　多年來，集團牢牢占據消費升級這一主戰場，全面耕耘、深度布局，品類延伸從家電、3C，到母嬰、超市、百貨、家居，從實物商品延伸到文化體育等內容商品，以及智能家居、科技金融等服務商品。在品類延伸的同時，我們也在不斷的進行品質的提檔升級，進口商品、精品國貨、中華特色商品在蘇寧平臺上越來越多。全球最多的人口、世界最快的工業化城市化發展步伐，注定使中國的消費市場成為最朝陽的產業，目前我國擁有著35萬億的國內消費規模，到2020年這一數字將達到45萬億至50萬億，所以，蘇寧的發展定位就是始終堅守在零售消費這一最大的金礦上。

　　與此同時，集團的堅守并不是因循守舊、固步自封，而是積極擁抱互聯網、物聯網技術，創新嫁接零售產業資源，打造出獨具特色的、行業領先的互聯網零售模式。當社會上忙于爭論電子商務和實體零售誰能勝出時，我們默默地探索自己的互聯網零售模式;當人們興高采烈、盲目地以為新零售到來電子商務已死時，我們則更加堅信互聯網零售、物聯網服務的發展前景。蘇寧的互聯網零售從發展的第一天起，就是以科技為手段、技術為工具，全面推進零售和服務的商務電子化。如今，互聯網零售已經成為行業最大的風口，持續40%、50%的復合高增長已成為行業的常態，面對這樣一個朝陽行業、風口時期，蘇寧布局好了、蘇寧也已經準備好了。

　　雖然我們站在金礦、守在風口，但過往幾年并沒有呈現快速騰飛發展、顯著規模盈利的成長態勢。究其原因，雖然我們在創新、在布局，但是創新需要交學費，布局是要做投入的。2014年蘇寧商業模式創新完成，2016年蘇寧的全產業布局框架形成，2017年以及今后相當長一個時期，集團主要的工作目標就是整合六大產業的資源，實現互聯網零售從商業模式向盈利模式轉變，實現集團業務從中速增長向高速增長的轉變。快速實現兩個轉變，是我們2017年發展的總方向、工作的主基調。

　　圍繞實現兩個轉變，2017年集團各產業工作要強化聚焦：產業發展聚焦互聯網零售，產業經營聚焦用戶價值，產業目標聚焦盈利變現，只有高度聚焦才能爆發出行業穿透力。

　　首先，在產業發展上，我們要聚焦互聯網零售。2016年是蘇寧六大產業協同運行的第一年：O2O零售業務實現從商業模式打造，向盈利模式的轉變;地產業務從開發建設主導階段，向銷售運營主導的跨越;金融業務、金融牌照、金融產品取得重大突破;投資、文創進一步完善產業生態布局;體育產業在第一年就實現國內和國際的高關注。

　　縱觀集團的六大產業布局，我們不是多產業平行布局、多元化的獨自發展，而是以零售為核心，順應互聯網時代，構建零售核心資源，打造零售產業生態，實現互聯網零售的轉型和可持續發展。各產業圍繞零售，搭建前臺后臺，提升競爭實力;豐富商品類目，提高用戶粘性;衍生產品服務，提供增值利潤;豐富IP內容，提升品牌效應。但無論未來蘇寧還將衍生什么產業，都是為了互聯網零售的深化和優化。

　　其次，是在產業經營上，我們要聚焦用戶價值。2017年集團強調產業聚焦、業務聚焦，落實到市場上就是用戶聚焦。強調用戶聚焦，意味著不再簡單地追求用戶數量和平臺流量，而是聚焦用戶的價值滿足、聚焦有價值用戶的盈利變現。移動互聯是全員互聯，投資補貼消費、免費培育用戶的時代已經式微。

　　各產業、各體系要結合自身業務，通過針對性的產品和服務為用戶創造價值，滿足顧客體驗，贏得顧客口碑。過去我們常講營銷是綱，在互聯網零售時代，我們要加一句口碑是根，根是根本的根。口碑是用戶滿意的表現、口碑是蘇寧品牌的載體。在互聯網時代，口碑是企業的存在形式，什么樣的口碑就決定了企業有什么樣的存在。

　　最后，是在產業目標上，我們要聚焦盈利變現。2016年，集團互聯網零售業務實現了經營性盈利，2017年我們要進一步的擴大盈利規模。與此同時，各產業也要結合自身發展的階段性，以及行業的特點，確定直接盈利和間接變現的發展目標。

　　通過嫁接零售業務，置業、金融已經有獨立的盈利模式和利潤增長空間。蘇寧投資作為產業投資的定位，我們不追求短期投資收益，而要追求長遠的零售行業資源的增值。而在文創、體育領域，視頻業務和足球俱樂部運營在國內還沒有形成獨立的盈利模式，在文創和體育業務投入產出難以平衡的情況下，不能盲目追求投入規模，要充分圍繞零售、地產、金融等業務傳播需求，形成蘇寧的體育營銷、文化營銷，擴大蘇寧品牌的知名度、美譽度，通過零售變現實現文創、體育的價值。

　　為有效實現2017年各體系工作目標聚焦的要求，在經營管理過程中，還需要推進各方面的深度融合。

　　首先，是創新和創優的融合。集團的第三個十年發展規劃，圍繞著科技蘇寧、智慧服務，探索新模式、布局新產業、發展新業態，鼓勵行業、產品、技術、經營、管理、服務等各方面的創新，堅持推進創新人才和創新項目的獎勵激勵。創新是永恒的，但成功的創新是階段性的;創新是有價值的，但有價值的企業不一定是創新的。究其原因，是因為創新是投入不是產出，是手段不是目的。伴隨蘇寧互聯網零售定型、六產業布局成型，我們從模式創新進入產品創新階段，企業發展從創新進入創優階段。

　　所謂創優發展，就是不能泛泛地講創新精神，而是要腳踏實地的講工匠精神。集團的新模式和新產業，包含了大量的新產品和新服務，用戶不是和蘇寧的模式打交道，而是和蘇寧的產品、服務互動。系統不暢、產品不精、服務不優，用戶就會體驗差、抱怨多，再新穎的創新也會功虧一簣。集團已經完成了戰略決定勝負的產業布局，現在決定成敗的是細節、是執行，而執行需要熟能生巧的專業技能，需要精雕細琢的敬業態度。

　　2017年創新評優的標準也要做一些調整和優化，我們不求多，而求精;不求新、但求好。以外部標準為企業標準，產品行業對標，服務用戶評價;以內部價值為激勵標準，直接價值看效益，間接價值看變現。真正以創新為手段，創造價值為目標，進入創優發展的新階段。

　　其次，是創業與守業的融合。在過去幾年，為充分鼓勵創新，集團在組織上不斷變革，建立創新型組織、創業型團隊，集團上下小團隊作戰，微創新變革不斷涌現，從組織和管理層面有效支撐了集團的轉型發展。創新是發展的動力，傳承則是永續的法寶，所以我們解決了創新發展的問題后，還必須要考慮永續發展的問題。伴隨著企業創新的優化，組織與管理體系也要相應地調整，我們要把創業和守業有機融合起來穩健的發展。

　　目前集團的人員主要有三類，一類是核心的經營管理干部，經過多年在集團的個人發展，以及集團股權制度的安排，這部分干部與集團建立了休戚與共的長遠發展關系，成為集團的創業者團隊。

　　而伴隨蘇寧新產業的布局和新市場的拓展，集團吸納了眾多的專業人才和技術人員，他們是科技蘇寧、多元蘇寧發展的重要力量，對于這些專業人才，我們鼓勵大家立足企業，個人創業：項目買斷、團隊包干可以;產品服務公司化，企業和個人共同投資也可以。

　　由于零售的行業屬性，集團還有大量的店面、物流和售后員工。對于這些基礎作業人員，我們也要發揮他們個人的主觀能動性，讓他們分享企業成功發展的成果。通過在一個個自營店、蘇寧小店、區域配送服務網點創一方蘇寧的發展、守一份自己的事業。

　　三是，個性和共性的融合。經過26年的發展，集團的零售業務已形成多渠道、多業態、多品類的發展趨勢，蘇寧地產、金融、文創、體育、投資等新產業逐漸向專業科技、時尚潮流的現代服務業發展。與此同時，蘇寧在海內外的地域滲透也更加廣闊。面對科技、多元、國際的新蘇寧，蘇寧企業文化的創新與傳承，顯得尤為重要。小企業的管理靠制度，大企業的管理靠文化，跨越種族、國家和行業界限的18萬蘇寧員工，如何形成創業動力十足，拼搏意志頑強的團隊，歸根結底是靠有凝聚力、戰斗力的企業文化。集團從創業之初，就是一個開放包容的企業。

　　制度重于權力，同事重于親朋，倡導家庭式氛圍。這些20多年前就已經形成的企業文化理念，感召著一批又一批的社會人才加盟蘇寧。

　　在互聯網零售轉型發展過程中，面對“互聯網思維”、“互聯網基因”的攻擊，我們不討論、不爭論，堅持以互聯網技術為工具，改造傳統零售;堅守行業本質，打造與時俱進的企業文化。伴隨蘇寧轉型成功和新型企業文化的打造，我們可以自信地向社會各界表明：開放不等于沒有企業的底線，包容不等于喪失自己的個性。蘇寧的底線是認同企業，立足企業發展個人事業;蘇寧的個性是執著拼搏、永不言敗的企業家精神。2017年，六大產業強調聚焦，在企業文化建設也要聚焦：多產業布局專業化經營講個性，海內外發展地域文化講特色，但不管什么行業、不管什么地區，蘇寧的組織管理都要講共性，這就是蘇寧的使命愿景、蘇寧的經營管理理念、蘇寧的價值觀和企業精神。

　　最后，是競爭與合作的融合。2012年，集團的互聯網零售開始邁向平臺化發展，在2013年春季工作部署會上，我向與會管理人員說過，互聯網是開放連接，是企業資源的社會化利用，未來不是同行的會成為同行，不是對手的會成為對手。

　　今天，在蘇寧六產業合力發展的過程中，我要向大家進一步強調，我們要在更大的范圍內處理好競爭與合作的關系。商業地塊拍賣、頭部內容購買、足球俱樂部競技、金融產品服務，都是充分競爭、高度對抗的。新產業的發展不是各產業自身利益的最大化，而是聚焦互聯網零售實現集團利益的最大化。新產業的競爭不是挑戰和戰勝哪個對手，而是爭取更多的用戶。

　　從六產業合力發展，集團價值最大化的角度看，同行有可能是最好的協同資源，對手有可能是最好的合作伙伴。

　　各位管理干部，新的一年，新的征程。對于轉型成功、布局完成的蘇寧來說，我們固然希望2017年的外部環境更好一些，讓蘇寧萬事俱備后，有再借東風的乘勢發展。但是我們也不懼怕外部條件的更加艱難，時代的淘汰和彎道超越反而會讓我們事半功倍。但無論從哪方面看，2017年蘇寧的發展都到了質變爆發、拐點突顯的一年，只要我們踏實穩健、全面聚焦、步步為營，我們就一定能取得歷史性的突破。謝謝大家!