作者：薛洪言，蘇寧金融研究院互聯(lián)網(wǎng)金融中心主任

　　隨著居民收入水平的提升，消費正迎來屬于自己的大時代。2017年政府工作報告中，果不其然，總理再提消費升級和品質(zhì)消費。考慮到實體經(jīng)濟的持續(xù)低迷，無論是政府還是實體企業(yè)，都對消費升級寄予了厚望。你也許想不到，有一天你我他的“吃喝玩樂”會成為決定國家經(jīng)濟走勢和各行各業(yè)轉(zhuǎn)型方向的“頭等大事”，顯然，這一天越來越近了。

　　消費升級的時代大棋局已然開啟，宏觀層面的新變局勢必影響到各行各業(yè)，對于積極擁抱變化者，便是時代大機遇的降臨。誠如政府工作報告中所言，對于制造業(yè)，需要“增品種、提品質(zhì)、創(chuàng)品牌，擴大內(nèi)外銷產(chǎn)品‘同線同標同質(zhì)’實施范圍，更好滿足消費升級需求”;對于服務業(yè)，需要“推動服務業(yè)模式創(chuàng)新和跨界融合”，而零售業(yè)首當其沖。在筆者看來，“苦價格競爭久矣”的零售企業(yè)，也總算迎來了春天。

　　再見，價格競爭;你好，新零售。

　　價格競爭，始終是零售業(yè)模式創(chuàng)新的“牛鼻子”

　　從歷史上看，零售業(yè)的模式創(chuàng)新一直圍繞消費者購物體驗展開，而低價，則一直是消費者購物體驗的核心要素。

　　先看看近百年來零售業(yè)態(tài)的演進過程。

　　1919年，美國人桑德斯在一家餐館吃飯時，看到一頭莽撞的小豬穿過籬笆逃跑，遂有了開設一家沒有“籬笆”的商店的想法，即允許顧客到商店的貨架里面自助選購商品，然后再到出口處統(tǒng)一結(jié)賬，于是有了世界上第一家自助商店(self-service)，取名Piggy Wiggly(滾地小豬)。之后，這種自助購物的新體驗迅速風靡全美，Piggy Wiggly很快在美國開設了3000多家連鎖店，桑德斯也一躍成為身價百萬的商業(yè)大亨。

　　Piggy Wiggly的成功在于“自助”二字，到了1930年代，在“自助”基礎上擴大商品種類、降低商品價格，注重“一站式低價購物體驗”的現(xiàn)代超市(Super Market)便出世了。

　　1930年代的美國仍處于大蕭條的漩渦之中，居民購買力大幅下降，此時，美國零售業(yè)普遍25-40%的高毛利便不再適應新形勢。1930年8月，金庫侖聯(lián)合商店順勢而生，商店嚴格執(zhí)行低價策略，毛利率只有9%左右，商品實現(xiàn)了明碼標價且“驚人”地便宜，一度被譽為“世界上最大的價格突破者”，迅速轟動全美。之后，“一站式低價購物體驗”更是被沃爾瑪發(fā)揮到極致，造就了這家世界級的零售巨頭。

　　再之后，便到了上世紀90年代，互聯(lián)網(wǎng)技術的出現(xiàn)使得電子商務逐步成為一種新業(yè)態(tài)。與傳統(tǒng)線下商超相比，電子商務企業(yè)借助線上渠道，實現(xiàn)了貨架的無限延展和商品的極大豐富，且突破了時間和空間的限制，當然，最關鍵的便是通過減少中間環(huán)節(jié)實現(xiàn)了價格的再次下降。超低的價格成功“誘惑”了互聯(lián)網(wǎng)購物的第一批試水者，從此電子商務便一發(fā)不可收拾，直至今時今日。

　　不難看出，歷次大的零售模式創(chuàng)新，基本都是沿著購物體驗的提升展開的，而價格無疑是最重要的一個維度，無論是超市還是電商平臺，低價才是其顛覆原有業(yè)態(tài)的核心競爭力。

　　電子商務階段，“價格”武器失靈，但價格制約仍在，模式創(chuàng)新陷入死胡同

　　當零售業(yè)態(tài)發(fā)展到電子商務這一階段，沿著“降低價格”繼續(xù)深挖已經(jīng)沒有空間，“低價競爭”的模式演進邏輯便走到了盡頭。

　　當電子商務消滅了中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了對消費者的首次讓利后，接下來就輪到平臺自己，不得不保持低毛利水平以應對新進入者的競爭;而平臺上“無限延伸”的貨架使得入駐商戶越來越多，為了獲取寶貴的流量，降價促銷也成為了平臺商戶最有效的手段。于是，無論是平臺還是平臺商戶，都愛上了“價格戰(zhàn)”這個武器。

　　當價格戰(zhàn)驅(qū)動商品價格水平接近成本線時，價格武器便失靈了。此時的價格競爭帶來的更多是全行業(yè)降價，殺敵一千、自損八百，并不會成為哪一家的核心競爭力。電商企業(yè)的競爭手段開始偏離了“價格”的束縛，朝著向“物流”、“售后”等環(huán)節(jié)擴散。這個時候，本來是有希望迎來新的模式創(chuàng)新的，但問題在于，用戶對于低價的偏好一直存在，低價便也成為零售業(yè)模式創(chuàng)新始終繞不過去的坎。畢竟，物流體驗再好、售后再貼心，價格沒有競爭力都是白扯。

　　在消費者“價格偏好”制約下，無論是線下零售業(yè)、線上電商還是新創(chuàng)業(yè)者，都無力擔起零售商業(yè)模式變革的大旗，零售業(yè)的模式創(chuàng)新便陷入了死胡同。

　　對于線下零售商超而言，其在商品價格上始終未達到電商平臺的低水平，其模式創(chuàng)新的方向依舊是降本提效，千方百計把價格降下來，仍是追趕者，何談引領零售商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　對于電商平臺而言，為保持價格上的競爭力，不得不保持低毛利運營，日子一直苦兮兮的，虧損或微利幾已成為家常便飯。而低毛利運營本身也會反過來制約平臺在新模式上的探索。

　　對于新進入者而言，由于達不到規(guī)模效應，在價格上總難形成對電商巨頭的持續(xù)競爭優(yōu)勢，既便其商業(yè)模式再有發(fā)展前景，也難以做大。

　　當?shù)蛢r競爭達到極致，只有消費者實實在在獲得了實惠，其他各方都在苦撐，辛辛苦苦忙一年，卻收獲了了，弊端便開始凸顯了，首先是業(yè)態(tài)的可持續(xù)性成為問題，其次便是模式的社會價值受到質(zhì)疑。

　　隨著電商的崛起，“電商摧毀實體經(jīng)濟”的聲音便一直存在，這種聲音雖無道理但卻一直有市場，原因便是它在某種程度上是對這種“低價競爭”模式的反擊和吶喊。

　　品質(zhì)消費新階段，零售業(yè)模式創(chuàng)新迎來新空間

　　好在，還有消費升級。

　　消費升級意味著越來越多的消費者不再執(zhí)念于低價本身，零售業(yè)的商業(yè)模式便有了逐步擺脫“價格制約”的希望，無形的障礙既去，創(chuàng)新的空間便打開了。

　　消費升級首先帶來的是消費品類的升級，產(chǎn)品更趨中高端化和品牌化。蘇寧平臺數(shù)據(jù)顯示，目前平臺上增速最快的產(chǎn)品是智能化產(chǎn)品、大健康品類和中高端商品，如智能電視、對開門冰箱、空氣凈化器、海外商品等，便是一個例證。消費品的升級使得跨境電商成為電商平臺轉(zhuǎn)型的重要方向之一，而一些堅守高品質(zhì)商品銷售的特色電商平臺也得以存活下來。

　　其次便是消費體驗的升級。其中最受市場矚目的，大概就是馬云提出的“新零售”概念。對于新零售，馬云稱“純電商時代已經(jīng)過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售”。

　　行勝于言，我們看看零售巨頭們是怎么做的。

　　阿里早在2014年3月便斥資57億入股銀泰，2015年8月與蘇寧聯(lián)姻，2016年更是動作連連，投資盒馬鮮生、入股三江購物以及私有化銀泰商業(yè)，及至2017年2月與百聯(lián)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，線下支點逐步形成由點到面之勢。

　　蘇寧則一直堅守其O2O戰(zhàn)略，早在2015年便提出“零售CPU”(商品供應鏈、物流和服務)概念，賦能合作伙伴;2016年投資易果生鮮、發(fā)力線下直營店;2017年更是提出“在一二線城市的核心商圈……打造中國最大的‘品質(zhì)生活體驗基地’”。

　　京東于2015年5月投資天天果園，8月入股永輝超市，2016年7月收購1號店，之后與沃爾瑪?shù)墓蓹?quán)紐帶愈發(fā)緊密，沃爾瑪已成為其第三大股東，其O2O布局也已初顯成效。

　　除了上述兩點，圍繞消費升級，還有很多新的玩法，正如我的同事何廣鋒在《新消費生態(tài)崛起，線下零售業(yè)如何決戰(zhàn)電商?》一文中所述，未來理想的實體店至少可以朝著以下幾個方向演進：

　　當消費者踏進商場時，立刻就能從商場所營造的氛圍中尋找到自我標簽的認知，或優(yōu)雅、或時尚、或華麗、或安靜。

　　商場不僅僅是賣衣服、賣化妝品的場所，而應該實現(xiàn)購物區(qū)與娛樂區(qū)、休閑區(qū)的混搭，一邊逛一邊玩，小孩哭鬧時可以在娛樂區(qū)玩耍，老人走累了也可去休閑區(qū)喝杯茶。

　　商場定期舉辦藝術展，或者開辟單獨一層作為藝術品展區(qū)，讓消費者在逛街的同時也得到藝術的熏陶。

　　引入別具特色的網(wǎng)紅店，或者利用網(wǎng)紅進行購物直播，實現(xiàn)體驗、互動和交流學習于一體。

　　發(fā)揮消費大數(shù)據(jù)魔力，有效分析消費者偏好，深度了解客戶感興趣的產(chǎn)品或服務等，然后全球采購并精準推送給客戶。

　　打造金融生態(tài)，實現(xiàn)便捷購物分期，讓消費者盡情買買買。

　　總之，解除了“價格制約”，于零售商便打開了一個新的世界，未來，值得期待