在參加北京現代舉辦的十周年答謝會的路上，我反復在思考兩個問題。一是短短十年間，北京現代飛速發展的根本原因到底是什么？二是它的成功模式能否復制到自主品牌身上？
與北汽集團、現代等多位高層交流后，我似乎找到了答案。
趕上好時候
北京現代成立于2002年，當時外界對這樁“聯姻”并不看好，北汽與現代合資，用媒體的話說，更像是“兩個苦孩子一起過日子”。
為什么這么說？
剛剛進入中國市場的現代集團，最早曾與東風、長安等實力雄厚的汽車集團，頻繁接洽，謀求合資。但當時這個“窮小子”未能入得這些大集團的法眼。而反觀北汽，當時正處于最艱難時期，業績連年虧損，車型也青黃不接。 于是呼，“弱弱聯合”就這樣順理成章,北京現代也成為中國“入世”后的首家合資汽車公司。
2002年中國累計產銷325萬輛，同比增長38.49%，汽車消費成為拉動經濟增長的主要力量。之后三年，中國車市一直保持30%以上的高速增長，北京現代發展初期趕上了好時候。
一方面是大環境利好，另一方面北京市政府領導對北京現代的支持可謂盡心。按照原北汽集團總經理，現任中國汽車工業學會秘書長董揚的話說，“當時，北京市政府領導一直在考慮如何將北京打造成國際大都市，定下的首要目標就是提升GDP產值，汽車成為重點發展對象。”
作為本土企業，北京現代沐浴到了政策春風。政府主導北汽集團內部重組，改制成立北汽股份，成功引入首鋼、京能集團等公司投資參股，一解北汽成立合資公司資金短缺的燃眉之急。與此同時，在政府的號召下，北京市黨政機關公務用車、中央機關行政用車、公檢法司執法用車、出租車、汽車租賃都首選采購北京現代汽車。
抓得住機遇
俗話說“師父領進門修行在個人”，占據天時的北京現代，真正發展起來還是靠自身，靠中方與韓方的通力協作。
這些年，中方和外方產生利益紛爭比比皆是。北奔與奔馳中國的銷售權之爭、奧迪的股權之爭、斯柯達、PSA的進口權之爭……但北京現代成立十年來，卻鮮有耳聞中韓雙方因某某問題產生糾紛。
有這樣一個故事不得不說。在北京現代合資前夕，中韓雙方就投資金額進行討論。北汽希望借鑒廣汽本田的合資經驗，讓韓方多投資兩億元，但后果可能要推遲合資項目進度。最后，北汽沒有選擇多賺這兩億元，而是排除萬難，提前一年建廠，當年就凈賺22億元。
回顧當年北京現代的曲折發展，董揚感慨萬千。“如果就為了多賺這兩億元，北京現代就錯失了發展的關鍵期。”
成立十年，北京現代已穩居行業第五位，發展速度之快，令業內驚嘆。
十年間，北京現代先后投放了12款車型，累計銷售突破400萬輛。十年間，北京現代建設了三個整車工廠、三個發動機工廠和一個技術研發中心。有媒體戲言，北京現代的發展速度讓早它十年成立的東風雪鐵龍情何以堪。
“PQB”模式
其實，北京現代創造一系列神奇數字的背后，凸顯了其發展戰略和發展模式的成功之道。
和通用、大眾等“老資歷”相比，北京現代進入中國市場較晚，發展初期想要開拓市場，北京現代選擇了實行高性價比的產品戰略，先后推出了索納塔、伊蘭特兩款高性價比車型，開啟“價格驅動”階段(Price Driver)。
到2004年，北京現代已取得行業銷量排名第五以及7%的市場占有率。其中，高性價比的產品策略，對北京現代快速完成市場導入起到了至關重要的作用。進入2007年，中國汽車市場迎來變革。一方面，世界汽車巨頭悉數來華建立合資車企；另一方面自主品牌陣營不斷壯大。
面對行業發展趨勢，北京現代開始尋求轉型，由“價格驅動”，迅速轉變成“品質驅動”階段(Quality Driver)。北京現代通過一整套質量管理體系，確保產品品質的一致性。尤其是近兩年，許多媒體都在感嘆，韓國車的品質確實有了長足的進步，從最初的模仿，逐步創建了自己的風格。如今，在北京現代的產品系列中，“流塑雕體”設計貫穿始終。
在北京現代十年答謝會上，常務副總經理李峰對北京現代“十二五”進行展望。“下一個五年，北京現代將著力塑造品牌形象，將從“品質驅動”階段，逐步轉向品牌驅動”階段(Brand Driver)。
成功難以復制？
北京現代的成功，有偶然也有必然。當機遇來臨的時候，它能夠牢牢抓住。回顧北京現代的十年發展，不禁讓我想到了如今處在水深火熱之中的自主品牌。
自主品牌能否成功復制北京現代的發展模式？
很難！如今的中國汽車市場大環境已經發展巨變。當初的政策環境很難再現，市場競爭也更趨激烈。不過，北京現代過去十年從弱到強發展軌跡，仍然值得自主品牌借鑒。
如今的自主品牌，更像是剛剛進入中國市場的北京現代，以“價格驅動”占領市場。今后，自主品牌何時轉型、如何轉型，北京現代都是一本很好的教科書，通過借鑒北京現代的“PQB”模式，能讓自主品牌少走彎路。
未來，我希望能夠看到，自主品牌中多幾個“北京現代們”。
