發展自主品牌汽車，歸根到底將只有一種模式，就是正向構建自身產業鏈體系，通過不斷累積達成一個正常公司的全體系能力。

    東風汽車公司近日頻頻有大動作。在一個月時間內，東風先是并購瑞典TEngineeringAB公司，設立第一個海外研發中心；繼而宣布和格特拉克國際公司合資，聯合開發低扭矩DCT變速箱。

    這兩個項目均指向發展自主品牌，東風通過對研發機構的收購和關鍵零部件合資來深化產業鏈，為大自主品牌戰略注入了活水。

    瑞典T公司原先是薩博汽車動力總成公司的下屬公司，目前只有32名員工，主要優勢是汽車電子控制技術。東風的這一海外抄底雖是小試牛刀卻價值頗大，成為東風建立海外研發力量的發軔。

    對于車企來說，最有價值的海外抄底無疑就是人才。例如目前在自主品牌中研發實力最好的長安，就是在幾年前金融危機中著力引進人才，構建起全球研發體系，現在已經產生實效，催生了逸動等有較強競爭力的產品。吉利汽車近幾年來的蛻變，根本上也是因為“用人不疑”而引入了研發人才。

    合資開發先進的變速箱技術，也切中了自主品牌車企的普遍癥結。此前，國內車企相對重視發動機研發，自主變速箱研發長期滯后，只能依賴于購買外商的現成產品。而近年來大集團已經開始借助國外技術開發公司等方式，獨立研發各種自動變速箱技術。

    此前，東風雖然在商用車領域獨樹一幟，但自主品牌乘用車發展卻是落后分子。東風總經理朱福壽曾表示，國內發展自主品牌乘用車的三種主流模式，包括低價格模式、大尺寸模式、引進國外平臺模式等，東風都沒有采用，而希望探索一種其他企業無法復制的模式。

    在東風風神發展過程中，東風整合了集團內資源來支撐風神產品的開發，但這主要還是借助合資伙伴的資源。現在東風通過海外并購和零部件合資，深入發力構建自身產業鏈，未來可望塑造一種具有完全造血功能的自主模式。如果這種模式完全打通，顯然是其他車企短時間內所難以復制的。

    現在東風正在為空泛的大自主品牌戰略框架，裝入實質性內容。

    在東風乘用車三大自主品牌體系中，東風裕隆的納智捷前景較為看好；在合資自主方面，東風也啟動和外方及合資公司共同研發新車型，導入雙飛燕品牌的計劃，推行更為根本的合資自主戰略；而最為重點的風神品牌，在未來要真正實現市場成功，更將有賴于東風整個自主產業鏈的持續增值。

    在國內汽車大集團漫長的合資過程中，除了賺到和外方不同比例的收益，更多的是學習了制造技術，研發實力積累的緩慢則完全暴露了“市場換技術”的邏輯謊言。

    現在，新的邏輯已經出現。就是當大集團有了較為豐實的家底之后，是否可以通過資金實力及其他資源來累積自身的技術研發體系？

    這盡管不是沒有難度，但應該沒有致命的邏輯缺陷，不存在“可為與否”的問題，關鍵就在于“為或不為”，或者說，汽車大集團掌舵者是將戰略性地發展自主品牌，還是戰術性？

    實際上，發展自主品牌汽車，無論通過什么方式納入何種資源，歸根到底將只有一種模式，就是正向構建自身產業鏈體系，通過不斷累積達成一個正常公司的全體系能力。

    因此，對于國有大集團來說，最后的關鍵就是，掌舵者能否不要急功近利，并真正建立一個企業應有的高效管理經營制度？在此基礎上循序漸進推進自主品牌汽車發展。如是，才是后合資時代中國汽車業的福音。