2012年中國汽車市場會跨進2000萬輛的門檻，可是經銷商的腰包（利潤）并沒有繼續鼓。豪華車品牌幾乎都卷入了價格戰，售前的利潤已經被盤剝的干干凈凈。對于主銷經濟型產品的自主品牌可謂腹背受敵，不僅售前的利潤無法保住，售后的回廠和利潤點更是無從談起——這部分客戶對渠道需要的是便利和實惠，自主品牌的4S店們并不是客戶最急需的，盲從合資品牌的渠道模式卻加重了經銷商的運營負擔……

    主機企業從來沒有停止對經銷商曠日持久的培訓，船過水無痕是對培訓效果比較真實的類比，以致于現在很多經銷商都慌亂了手腳迷失了方向。其實，把平實那些課件拿出來再溫習一遍，經銷商們或許會有很多不同的感觸——環境變化了，得向以往粗放式的方式方法說NO了。在經銷商轉型的過程中，筆者對比較集中的問題總結說明如下。

    1、經銷商再小也是功能齊全的組織，所以一定要有自身明確的戰略規劃。杰克?韋爾奇在《贏得答案》中大體如此描述戰略規劃：戰略不是什么遙不可及的事情，也不是大的集團公司的專利，更不需要大量的調研去做支撐。戰略僅是一句高度概括的話而已，精準描述公司的方向和目標，然后由戰略統領你的各項工作。戰略不清或沒有戰略是經銷商們普遍面臨的棘手問題——不對外部環境有個預期、不知道自身的明確目標、無從談如何配置各項資源支撐戰略。如果回過頭來再反思這個問題，很多經銷商或許會主動退出汽車行業。要么沒有做好充分競爭下的準備工作，要么被當時汽車行業的淘金熱所蠱惑。

    2、如果梳理戰略規劃后確定繼續做汽車，那就果斷搭好你的經營班子。經銷商經營班子的搭建應該參考這樣的原則：首先關鍵崗位要有長期穩定的預期，不是兩三年而是二三十年，否則就不會有積淀有傳承。當經銷商店里有四十歲的銷售顧問一直在忙碌、當子輩和父輩在一家店同時服務之時，你自然就不是汽車流通行業的過客了。其次對經營團隊要有明確的選用育留的機制，做好每個崗位的職業規劃，為優秀員工打開上升通道。僅將經營班子看成是純粹的雇傭關系難長久，要對有特別貢獻人員以合作的機會，讓員工成為4S店一員的現象已經開始終普遍起來了。如果經銷商對這個問題不屑，我只建議你自問一個問題——現在你最苦惱的是不是缺乏人才甚至是無人可用？千里馬常用而伯樂不在……

    3、不要重視結果而輕視過程管理，過程決定結果而非結果決定過程。從奔馳到寶馬再到奧迪，從合資品牌再自主品牌，關于過程管理——集客量/成交率/滿意度都大同小異，更進一步說是互相學習不斷完善。即使執行趨同的流程，帶給客戶的感覺并不相同——這就是差距。其實，國內汽車市場競爭的不充分，決定了過程管理的不深入，當前過程管理幾乎上省略了大部分流程。帶著一顆真誠的心反復做簡單的流程——就是成功！如果你的店不成功，一定是沒有重復做簡單的事情。隨著競爭的不斷激烈，浮躁的心態不會再有藏身之處。對于經銷商層面的過程管理，凝練成一句話就是用真心換真心。

    4、在滿意度之上建立起客戶關系管理能力，一定要贏取客戶的心智。對于客戶滿意度不要認為是應付性工作，不要為了JDP的調查和主機企業飛檢而做那些取巧的工作，客戶一直在背后取笑你的臨時抱佛腳工作。如果換位到你自己，沒有得到滿意的服務你會為了一桶油和一次保養而改變評價嗎？如果自己都無法做到的事情就不要自欺欺人了……為什么一定要讓客戶滿意呢，是因為滿意會帶來忠誠會帶來回頭客，會讓你的經銷商店進入良性的循環。客戶是財富，而老客戶是財富中的財富，不要狹隘的理解客戶滿意，讓真正贏取客戶的心智。

    5、拋開那些經營過程中急功近利的KPI！否則你的利益指揮棒讓你變得愈來愈短視。我只想告訴經銷商要做自己的特色，沒有什么成功可以被復制……

    注：汽車集團化未閉是終極方向，在主機企業的渠道規劃中，單店經營的好都可以存活，不要看著集團經銷商而妄自菲薄。